Сложность управления современной экономикой резко возросла и продолжает возрастать быстрыми темпами. Практически любое предприятие, учреждение, организация являются сложными системами. Широкое использование ЭВМ, новейших технических средств, экономико-математических методов и т.д. требует совершенствования организационных форм управления хозяйством. Рассмотрим, какие организационные структуры фирмы обеспечивают эффективное функционирование менеджмента. Слово «структура» означает совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему как нечто целое. Организационную структуру системы менеджмента можно определить как совокупность управленческих подразделений, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций для достижения целей фирмы. Таким образом, организационная структура зависит от ряда условий: целей и задач предприятия, производственных и управленческих функций предприятия, факторов внутренней и внешней среды. В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи — горизонтальные и вертикальные. Все названные элементы организационной структуры менеджмента взаимосвязаны между собой. Коротко рассмотрим их понятие. Звено, или отдел — это организационно обособленное, самостоятельное подразделение органа управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер. Уровень менеджмента можно определить как группу отделов, занимающую определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями иерархии — связи по вертикали — носят явно выраженный характер последовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и кончая верхним. Все структуры, независимо от их размера, имеют одно общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы. Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важным элементом в организационной деятельности начинающей фирмы. Выбор эффективной методики департаментации и формирование всего комплекса организационных структур — также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса даже процветающих фирм. В теории западного менеджмента, основанной на концепциях организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор, определяющий мотивы и формы поведения (деятельности) всего коллектива и отдельных его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие управленческие понятия как: соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и некоторые другие. По существу, речь идет здесь о содержательной стороне структуры менеджмента; о том, каким целям она служит, и какие управленческие процессы обеспечивает. Таким образом, давая общую характеристику организационной структуре, можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость. 1. Организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций менеджмента. 2. Структура организации определяет точно права и обязанности исполнителей (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях. 3. От качества организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание. 4. Структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль менеджмента и качество труда коллектива. Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Мы рассмотрим две наиболее распространенные классификации организационных структур. Формальные и неформальные организационные структуры. Формальная структура фирмы — это структура, выбранная и установленная высшим менеджментом путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и пр. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры. Остановимся подробнее на формальных организационных структурах, которые относятся к механистическим и органическим структурам управления. С разной степенью точности все конкретные управленческие структуры могут быть отнесены к одному из названных типов. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, позволяющее выявить сущность ее построения. В этом аспекте организационная структура определяется как сочетание следующих трех компонентов: сложности, формализации, централизации. Первый компонент — сложность — означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы. Второй компонент, формализация, определяется степенью однотипности (утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных свыше правил и процедур в ней действует. Третьим показателем свойств организационной структуры фирмы является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются решения. На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов, дающие большое разнообразие конкретных управленческих структур. Это могут быть структуры с ярко выраженными, например, признаками сложности в большой корпорации или жесткой формы управления (высокая степень централизации) и наоборот, простые организационные структуры с двумя, тремя уровнями подчинения, достаточно свободными формами деятельности, подчинения и т.д. Большое число структурных комбинаций лежит между этими двумя крайними полюсами. Все они в зависимости от степени выраженности содержащихся в них трех компонентов: сложности, формализации и централизации делятся на две указанные выше группы: группу механистических структур и группу органических структур. Механистическая организационная структура (рис. 13) характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений. Органическая структура (рис. 14), наоборот, более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована, управление в ней децентрализовано. Представленная ниже схема и перечень характеристик наглядно демонстрируют полярную сущность рассматриваемых типов структур.
Механическая структура Органическая структура высокая степень горизонтальной дифференциации;
низкая степень дифференциации;
жесткие иерархические связи;
сотрудничество (по вертикали и горизонтали);
регламентированные обязанности (службы);
адаптивные обязанности (в зависимости от необходимости);
высокая степень формализации;
низкая степень формализации;
формализованные каналы коммуникаций;
неформальная коммуникация;
централизованное принятие решений.
децентрализация принятия решений.
Таким образом, механистическая структура выступает как жесткая иерархия, или пирамида управления. В отличие от нее органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низшем уровне. Формы и стиль общения в организационной структуре управления — партнерские, совещательные (в механистической — это приказы и инструкции), существует еще один термин для механистических структур — бюрократические. Включает в себя полный набор негативных характеристик, с которыми слово «бюрократический» ассоциируется в повседневной жизни. Более того, как известно, немецкий социолог М. Вебер, который посвятил свои труды разработке этой модели менеджмента (начало XX столетия), считал ее идеальной. Она была разработана в трех целях: 1) удовлетворить запросы потребителя; 2) создать равные условия для потребителя; 3) увеличить рациональность и эффективность управленческих решений. Вебер и его последователи видели возможность достижения поставленных целей в сведении до минимума личностного влияния того или иного руководителя на принятие решения, за счет координации всех конкретных решений с задачами организации. Идеальная, или бюрократическая структура, предложенная Вебером и распространившаяся затем не только на производственные, но и на общественные организации, включала следующие характеристики: специализацию труда; иерархию подчиненности; четко определенные обязанности и ответственность; систему установленных правил и процедур; обезличивание отношений; продвижение по службе, основанное на квалификации служащего; централизацию власти; письменные отчеты. Как можно видеть, все черты бюрократической структуры организации совпадают с данной выше характеристикой механистической структуры управления. Более половины столетия эта модель являлась господствующей в менеджменте. В большей или меньшей степени она объединяет в себе наиболее распространенные до недавнего времени виды организационных структур фирмы, корпорации: функциональные, линейные, линейно-штабные, дивизиональные. Эти структуры олицетворяют собой эпоху индустриального развития общества. Подытоживая анализ двух типов организационных структур — механистической и органической — можно выделить одно, самое главное основание такого деления, отразившееся в названиях этих видов: принцип их действия. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму. Структуры другого типа получили свое название «органические» по аналогии с деятельностью живой клетки. Как бы эффективна ни была работа машины, деятельность живой клетки, несомненно, является более плодотворной. Вот почему проблеме включения органических структур в деятельность фирмы современные менеджеры уделяют большое внимание. Организации, имеющие неформализованные структуры управления, обеспечивают своим служащим большую свободу, а, следовательно, и большие возможности выбора приемлемого для каждого человека поведения. Виды организационного управления фирмы. Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионалъные. Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Ее еще называют традиционной, или классической. Этот вид структуры является результатом департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию. При этом такая конкретная задача подчинена цели всей организации. В зависимости от вида организации (производственная, учебная, торговая и др.) функциональные отделы могут быть различными по своему содержанию, что хорошо видно из приведенных ниже двух схем простых функциональных структур небольшой производственной фирмы и университета На производственно-коммерческой фирме «Сифтранс» существующая организационная структура управления является функциональной, что продемонстрировано на (рис. 17). Преимущества функциональной структуры управления состоят в следующем: 1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. Так, специалист по маркетингу лучше выполнит работу в этой области, чем высшее руководство; 2. Улучшает координацию в функциональных областях. Служащие хорошо адаптируются в этой системе; 3. Уменьшает или исключает дублирование усилий и снижает расход материальных ресурсов. Недостатки функциональной структуры: 1. Функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы, будучи более заинтересованными в реализации своих внутренних задач. А это приводит к конфликтам между отделами; 2. В большой организации цепь команд от руководителя до исполнителей становится длинной, а, соответственно, и недостаточно эффективной; 3. Ни один из отделов не несет ответственности за результаты всей организации; 4. Сложность подготовки высшего менеджерского корпуса из-за узкой специализации менеджеров среднего звена. Все рассмотренные трудности побудили менеджмент искать другие виды структур. Функциональная структура сохраняет свою значимость в малых и в некоторых средних фирмах. Большие корпорации вот уже несколько десятилетий применяют дивизиональную структуру. Слово «дивизиональный» происходит от английского слова «division», что означает «разделение, часть, отдел». Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем другим признакам, а именно: по продукту, группам покупателей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или родительской (головной) фирме, корпорации. Остановимся на характеристике каждого из видов дивизиональной структуры: продуктовой, ориентированной на покупателя, и региональной. Необходимость дивизиональных продуктовых структур вызвана ростом крупных фирм и корпораций, проникновением их в новые производственные сферы, часто совершенно отличные от старых. Возникли управленческие отделы, занимающиеся полностью тем или иным продуктом. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю. Организационные структуры, ориентированные на потребителя, состоят из подразделений, каждое из которых работает на определенную категорию потребителей. Почти все крупные корпорации имеют такие отделы. Типичными примерами являются структуры коммерческого банка, многих торговых организаций и даже учебных заведений. Региональные дивизиональные структуры, так же как и продуктовые, вызваны к жизни ростом корпораций, распространением их влияния на обширные территории внутри страны и особенно за рубежом. Практически все транснациональные компании включают в себя региональные подразделения. Причем, такие подразделения могут быть очень большими и совсем мелкими, но, тем не менее, их сущность, заключающаяся в определенной самостоятельности, сохраняется. Выбор конкретного типа дивизиональной структуры зависит от того, какой фактор особенно важен для фирмы в целях обеспечения ее стратегических планов. Преимущества дивизиональных структур следующие: 1. Это один из главных способов роста фирмы (корпорации). 2. Большая степень самостоятельности менеджеров повышает степень их ответственности за производство. 3. Более широкий круг знаний менеджера. 4. Хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена. Недостатки дивизионной структуры: 1. Может иметь место дублирование деятельности из-за слабых информационных связей между отделами. 2. Недостаточное общение между специалистами различных отделов. 3. Слабые связи с головным предприятием, которое зачастую не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений. Убытки от этого могут быть очень большими. Однако до последнего десятилетия этот вид структуры рассматривался как наиболее эффективный в деятельности больших национальных и многонациональных корпораций в США и на Западе. Если рассмотренные выше функциональная и дивизиональная структуры основаны на департаментации, т.е. делении по горизонтали, то понятие линейной структуры связано с делением менеджмента по вертикали. Линейная структура носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему. Линейная структура имеет разновидности: плоская и многоуровневая. Линейная плоская структура имеет мало (2-3) уровней и большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. Она проста по форме. Для линейной многоуровневой структуры характерна низкая норма управляемости, т.е. небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю. Такая структура более сложна по форме, это очевидно из представленных ниже рис. 21; 22. Две фирмы с одним и тем же числом сотрудников (28) имеют разные формы организационной структуры, разное число уровней управления. В первой — 3, во второй — 7.
Преимущества плоской структуры в ее простоте. Но зато в структуре второго вида, как правило, эффективность труда выше. Это можно объяснить более тесными контактами между руководителями и подчиненными, большей удовлетворенностью тех и других в результатах своего труда. Линейная структура, плоская и многоуровневая, действует эффективно до тех пор, пока организация (фирма, корпорация) не станет по своим масштабам крупной. С ростом фирмы у ее менеджмента возникает необходимость в специальных экспертах. Это могут быть эксперты при президенте — советники, референты: юридические службы, специалисты по маркетинговым исследованиям, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной (от английского слова «staff» — персонал, штаб). Необходимость в такого рода штабах возникает из-за увеличивающихся функциональных сложностей организации. Таким образом, линейное руководство фирмы добавляется штабным, что продемонстрировано на схеме, помещенной ниже
Разделение полномочий между линейными и штабными отделами чаще всего связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы; штабные — отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным. В общей системе штабные руководители, подчиняясь в целом линейному руководству, выполняют функции консультантов. Однако часты случаи, когда такая консультативная служба специалистов выступает на первый план и в значительной степени воздействует на всю производственную и управленческую систему фирмы. Примером может служить отдел охраны труда (безопасности труда) в таких производствах, как угледобывающая, металлургическая и др. Важную роль играют юридические службы и службы при президенте. Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доброжелательны. И те, и другие пытаются отстаивать свой приоритет, что зачастую заканчивается серьезными конфликтами. Менеджеры штабных отделов считают себя более квалифицированными специалистами и вправе давать указания линейным руководителям. Последние часто вынуждены отстаивать свое право на общее руководство.
