Управленческая работа сложна, многообразна, трудоемка. Около одной десятой трудоспособного населения развитых стран мирового сообщества занято в этой сфере деятельности. Чтобы ее осуществлять профессионально и эффективно, необходима соответствующая организация этой работы, опирающаяся на объективные законы. Одним из главных законов эффективности человеческой деятельности является необходимость разделения и специализации труда. Именно это положение определяет причину появления в теории и практике управления такой категории как «функция». Функция выступает как часть содержания управленческой деятельности, на которые она расчленяется по двум основным признакам. Первый из них — это временная логическая последовательность выполнения управленческих работ, которая объективно вытекает из сущности этой деятельности. Второй признак отражает специфику объекта управления, т.е. его характер, отраслевую принадлежность. Таким образом, функции управления — это специализированные виды управленческой деятельности. Временная последовательность выполнения управленческих работ закреплена в первом типе функций, называемых общими, универсальными или базовыми. Общие функции присущи любому объекту управления независимо от характера его основной деятельности, отраслевой принадлежности, величины и т.д. Характеристика базовых функций управления. Общая функция «целеполагание» включает выработку стратегических, текущих и оперативных целей деятельности. Эта работа персонала управления имеет самое важное значение, которое определяется ролью целей в формировании системы управления. Особое внимание при этом должно быть обращено на реальность и реализуемость вырабатываемых целей, учет динамично изменяющихся внутренних и внешних условий функционирования организации, перспективы изменения целей в перспективе с учетом состояния рынка труда, финансов, сырья, комплектующих изделий, работ, услуг. В результате осуществления общей функции «планирование» должна быть создана аналитическая модель деятельности организации (фирмы, предприятия) на тот или иной промежуток времени (неделю, месяц, квартал, год, 4-5 лет). Эта модель выражена количественными параметрами, системой показателей производственно-хозяйственной деятельности, конкретными заданиями исполнителям и сроками их выполнения. Внутрифирменное планирование выполняет роль эффективного инструмента, обеспечивающегоуспешную деятельность, оно позволяет концентрировать ресурсы на приоритетных программах и проектах. При планировании деятельности широко используются маркетинговые исследования и разработки, что дает возможность определять и прогнозировать конкурентоспособность продукции (работ, услуг), динамику цен, объемы производства и др. Планирование как управленческая деятельность представляет собой процесс выработки множества различных взаимосвязанных решений, касающихся будущей деятельности организации. При этом подразумевается, что желаемое состояние организации не наступит, если не выработать и не осуществить комплекс специальных мер. Особенностью планирования является необходимость непрерывного пересмотра планов, так как в сложной и динамичной рыночной сфере никакой план не может быть окончательным. В процессе планирования уточняются конкретные цели и задачи деятельности организации, способы их осуществления, определяются для этого необходимые ресурсы и возможности их приобретения либо производства, порядок их распределения, обосновываются методики обнаружения ошибок и срывов плана, их предотвращения и исправления в процессе его реализации. Значимость планирования заключается не столько в наличии планов, разрабатываемых с опережением событий, сколько в процессе осуществления этой работы, дающей в определенной мере глубокое и полное представление о будущей деятельности, ее задачах и проблемах. Одним словом, формируется имитационная модель будущей деятельности в реальной действительности, отражающая только основные виды продукции, затрат и желаемых результатов деятельности. Одновременно функция «планирование» — это выработка направлений, путей, средств и мероприятий по реализации целей деятельности фирм, принятие конкретных адресных плановых решений, касающихся непосредственно их подразделений и исполнителей. Предпосылкой планирования является прогнозирование — выявление и предвидение объективных (реальных) тенденций, состояний развития предприятия, бизнеса в будущем, а также альтернативных путей этого развития и сроков их осуществления. Этапы прогнозирования: проблемная постановка вариантов перспективы развития фирмы, включая поиск, выявление критических «горячих» точек, возникновение которых характерно для будущего состояния; анализ и оценка полученного решения; разработка программ работ по решению выбранного варианта развития и присущих ему проблем. Методика прогнозирования: · анализ (количественный и качественный) тенденций развития фирмы, сложившихся проблем и новых направлений; · вероятное, альтернативное (многовариантное) предвидение будущего развития с учетом складывающихся тенденций и выдвигаемых новых целей; · оценка возможностей и последствий воздействия фирмы на предвидимые процессы, тенденции развития фирмы и рыночной ситуации; · обоснование главных направлений социальной, кадровой, производственной, коммерческой, научно-технической и финансовой политики фирмы. Методы прогнозирования: · экстраполяция - это приближенное определение значений параметров, характеризующих состояние фирмы, при котором будущее определяется, исходя из настоящего и прошлого; · экспертные оценки специалистов; · экономико-математическое моделирование — построение моделей будущего состояния фирмы и ее подсистем.
Типы прогнозов: 1. Целевой — детальная разработка целей, т.е. что нужно и почему; 2. Программный — выработка путей, мер, условий достижения целей; 3. Проектный — проектирование образов и обликов будущего фирмы для удобства отбора оптимальных вариантов; 4. Комплексный включает в, себя целевой, программный и проектный прогнозы. Функция «организация» представляет собой определенную совокупность специализированных управленческих работ, целью которых является объединение людей для совместной деятельности. В процессе их реализации воедино соединяются факторы производства (рабочая сила, предметы и орудия труда, информация в виде способов и правил осуществления производственной деятельности) и управления (работники аппарата управления, технические средства выполнения функций и управленческая информация). В результате формируются работоспособные производственные и управленческие подсистемы в рамках единой организации системы (предприятия, фирмы) либо учреждения государственной или общественной форм деятельности. Применительно к управлению функция «организация» представляет собой процесс: 1. Закрепления вариантов разделения управленческого труда между персоналом фирмы; 2. Построения организационной структуры системы управления фирмой; 3. Создания в целом работоспособной фирмы как системы; 4. Формирования устойчивой совокупности всех сторон деятельности предприятия (технической, экономической, финансовой, социальной и др.). Последовательность осуществления функции «организация»: 1. Выявление целей и задач совместной деятельности людей. 2. Определение потребности в ресурсах для осуществления целей. 3. Установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и сроков выполнения работ. 4. Выбор способов выполнения необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей. 5. Установление между людьми организационно-экономических отношений. Организационная культура. В настоящее время в менеджменте придается большое значение «организационной культуре» — качеству объединения людей в фирмах. В американском менеджменте, в фирмах этой страны считается, что при автономизации хозяйственных звеньев, девальвации директив и распоряжений из штаб-квартир фирм в понятие «организационная культура» должны входить: 1. Знание бизнеса; 2. Наличие высоких стандартов деятельности; 3. Обеспечение гибкого лидерства с ориентацией на личные контакты; 4. Степень поддержки индивидуальной инициативы; 5. Помощь другим в достижении успеха; 6. Уровень всеобщности вовлечения персонала в дела фирмы и его единства. Самоорганизация — это процесс приведения всех элементов системы к единой мере под воздействием внутренних сил — источников самоупорядочения. В качестве единой меры здесь выступают цели фирмы и философия управления. Источник самоупорядочения — механизм воздействия на поведение людей, принятый в фирме. Организация — координирование — регулирование в принципе представляют собой триединую функцию, но каждая из них осуществляется на разных временных стадиях управленческого цикла; организация — на этапе формирования системы управления, координирование — тоже на этой стадии, но после функции «организация», а регулирование — уже в процессе функционирования системы управления. Функция «координирование». После осуществления функции «организация» могут возникнуть некоторые несоответствия между всеми элементами созданной системы или механизма достижения целей. Тогда необходимо уточнить характер действий исполнителей, сделать их более согласованными, гармоничными, эффективными. Такая «тонкая настройка» системы, т.е. управленческая работа, получила название функции координирования совместной деятельности. Согласованность частей системы путем установления между ними гармоничных связей осуществляется на основе рациональности, четкости взаимодействия исполнителей, оперативности и надежности. Функция «регулирование» — это выполнение текущих мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы. Осуществляется эта функция в процессе оперативного управления совместной деятельностью людей путем диспетчеризации на основе контроля и анализа этой деятельности. Кроме этого, фундаментальной задачей этой функции является поддержание необходимого соответствия между всеми элементами системы согласно ее целям. Регулирование должно носить прогностический характер, т.е. обеспечивать предвидение возможных состояний и условий функционирования управляемых объектов. Функция «мотивация» включает в себя разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их высокорезультативному труду. В практике менеджмента применяются материальные и моральные стимулы. При их выборе и обосновании руководствуются следующими принципами: 1. Обеспечение непосредственной зависимости величины стимулов от конечных результатов деятельности каждого работника и фирмы в целом; 2. Связь стимулов с целями деятельности фирмы; 3. Дифференциация в размерах стимулирования в зависимости от вклада каждого работника в общее дело; 4. Единство интересов работника, фирмы и общества; 5. Сочетание материальных и моральных стимулов; 6. Сочетание стимулов с санкциями за малоэффективную работу. Функция «учета деятельности» осуществляется для получения всеобъемлющей информации о состоянии деятельности (производственной, коммерческой, финансовой и т.д.). Она выполняется путем измерения, регистрации и группировки данных, характеризующих объект управления. Различают оперативный, бухгалтерский и статистический учет. Функция «анализ деятельности» — это комплексное изучение деятельности с помощью огромного арсенала аналитических, экономико-математических методов для объективной оценки деятельности; выявление причин сложившегося состояния, динамики и закономерностей развития объекта управления; выявление взаимосвязей состояния объекта с различными факторами; количественная оценка эффективности деятельности; определение узких мест в развитии объекта (фирмы) и возможных путей улучшения сложившегося положения. Методы проведения анализа: · сравнительный; · балансовый; · по отклонениям показателей от заранее запрограммированных; · факторный (выявление факторов, влияющих на состояние объекта анализа) с использованием моделирования для сравнения показателей модели со сложившимся состоянием; · функционально-стоимостной (выявление функций объектов анализа и использования стоимостных критериев при выборе оптимальных решений); · средних, абсолютных и относительных величин; · выделение приоритетов; · индексный; · группировок; · математической статистики. Важной задачей анализа является выявление степени живучести фирм, способности противостоять внешним и внутренним дестабилизирующим воздействиям. Порядок проведения анализа живучести фирм: · формализация всех параметров фирмы, характеризующих ее как сложную систему; · выделение в системе локальных и глобальных целей; · анализ перечня возмущений, дестабилизирующих эффективную деятельность фирмы; · выделение сложных системных ситуаций (состояние с указанием всех факторов, их формирующих), возникающих под воздействием возмущений; · выработка и анализ нейтрализаторов этих возмущений; · формулирование критериев оценки живучести фирмы, исходя из состава и свойств подобранных нейтрализаторов; · оценка живучести фирмы на основе сопоставления ее свойств с критериями живучести. Функция «контроль деятельности» состоит из наблюдения за ходом происходящих процессов в управляемом объекте, сравнения его параметров с заданной программой функционирования, выявления отклонений. Причем осуществляться это должно своевременно, непрерывно, гласно, всесторонне и эффективно. Второй тип функций получил название конкретных, так как они присущи определенным объектам управления, а их объем, содержание и число зависят от величины объекта управления, вида его деятельности и отраслевой принадлежности. Для предприятий промышленности характерны следующие конкретные функции: 1) перспективное и текущее технико-экономическое планирование деятельности; 2) оперативное управление основным производством; 3) управление вспомогательным производством; 4) управление материально-техническим обеспечением основного и вспомогательного производства; 5) управление сбытом продукции; 6) управление маркетингом; 7) управление технической подготовкой производства; 8) управление стандартизацией продукции; 9) управление технологическими процессами; 10) управление качеством продукции; 11) управление гарантийным ремонтом и обслуживанием выпускаемой продукции; 12) управление затратами и ресурсами; 13) управление производительностью труда; 14) управление трудом и мотивацией деятельности персонала; 15) управление капитальным строительством, ремонтом зданий и сооружений; 16) управление персоналом; 17) управление творческой деятельностью персонала; 18) управление социальным развитием коллектива предприятия; 19) управление охраной окружающей среды; 20) управление финансами; 21) управление учетом и отчетностью; 22) управление развитием производства и управленческой деятельности; 23) управление делопроизводством; 24) управление информационным обеспечением управленческой деятельности; 25) управление правовым обеспечением управленческой деятельности; 26) управление техническим оснащением управленческой деятельности. Функциональное управление представляет собой деятельность по реализации функций. Его организация включает: 1. Определение целесообразности разделения всего содержания управленческой деятельности на то или иное число самостоятельных конкретных функций; 2. Определение трудоемкости выполнения этих функций; 3. Выработку и установление основных целей и результатов их осуществления; 4. Определение числа работников, необходимых для их полной и эффективной реализации; 5. Установление квалификации, степени профессионализма и деловых качеств исполнителей каждой из этих функций; 6. Выработку методов реализации функций и подбор необходимых технических средств для их выполнения. В зависимости от объема, конкретных целей и задач управленческой деятельности в системах управления осуществляется компоновка функций путем: 1. Сокращения или увеличения их числа по сравнению с типовым; 2. Расчленения или объединения; 3. Выделения отдельных блоков управленческих работ из разных функциональных подсистем и объединения их в отдельные автономные функциональные подсистемы; 4. Введения новых и изъятия морально устаревших функциональных подсистем. Организация выполнения функций должна обеспечить соблюдение следующих условий: 1. Выполнение необходимых функций с наименьшими затратами; 2. Исключение параллелизма и дублирования функций разными уровнями и звеньями системы управления; 3. Четкое разделение содержания управленческого труда между персоналом управления и закрепление за каждым работником строго обозначенных функциональных обязанностей; 4. Соответствие функциональных обязанностей правам и полномочиям, предоставляемым для их успешного выполнения; 5. Наличие специально сформированной системы контроля за выполнением возложенных на управленческих работников функций; 6. Оптимальная численность сотрудников и звеньев, подчиненных одному руководителю, деятельность которых он может успешно координировать; 7. Наличие разработанных положений о функциональных обязанностях служб аппарата управления и отдельных исполнителей, которые включают: · подробное описание всех управленческих работ и прав для их выполнения; · описание требований к знанию положений, инструкций и законодательных актов; · квалификационные требования в части общей и специальной подготовки, практического опыта исполнителей функций.
