Один из основных резервов повышения эффективности организации — организационная культура.
Организационная культура (OK) — это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.
Принято выделять три уровня ОК (по Э. Шайну): 1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами). 2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации). 3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).
ОК имеет субъективные и объективные элементы. Субъективные элементы ОК: • истории об организации; • истории о лидерах; • организационные табу; • обряды и ритуалы; • язык общения; • лозунги и т.д.
Объективные элементы ОК: • месторасположение организации; • дизайн помещений; • рабочие места; • оборудование и мебель; • удобства; • комнаты приема; • стоянки для автомобилей и т.д.
ОК состоит из: • преобладающей культуры; • субкультур групп; • контркультур групп.
Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру организации в целом.
Преобладающая культура (по Came) состоит: • из разделяемых норм поведения; • единства в толкованиях; • материальных объектов; • разговорных выражений; • образцов поведения; • разделяемых чувств.
Влияние ОК определяется: • масштабами атрибутов культуры; • степенью, в которой члены организации разделяют ее основные атрибуты; • ясности приоритетов атрибутов культуры (основные и второстепенные).
Управление ОК предполагает: 1. Ее формирование. 2. Ее поддержание. 3. Ее изменение.
ФОРМИРОВАНИЕ ОК. Для формирования ОК необходимо (Э. Шайну): • решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов); • решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела).
На формирование ОК влияют: • культура общества (народа), внутри которого организация функционирует; • культура представителей высшего звена управления организацией; • напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.
ОК поддерживается: • системой оценки и контроля за деятельностью членов организации; • способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала; • кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.); • соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.
Изменение ОК и поведение членов организации может находиться в следующих соотношениях. • ОК может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот). • ОК может не привести к изменению поведения членов организации. • Поведение членов организации может измениться без изменения ОК. • Может измениться поведение членов организации и ОК одновременно.
Существуют различные модели влияния ОК на организационную эффективность: • модель Сате; • модель Питера и Утермана; • модель Парсонса; • система Квина и Рорбаха.
МОДЕЛЬ САТЕ. В соответствии с моделью Сате вмешательство в организационные процессы позволяет повысить эффективность компании: • вмешательство менеджеров в поведение работников; • обоснование «нужного для организации» поведения работников; • вмешательство в коммуникативные процессы организации; • вмешательство в процессы найма и увольнения работников.
МОДЕЛЬ ПИТЕРА И УТЕРМАНА. К основным методам воздействия на организационную эффективность правомерно отнести следующие ценностные ориентации работников: • взращивание веры в успех дела; • внушение и обоснование того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот; • поощрение автономии и предприимчивости членов организации; • формирование взгляда на людей и их компетентность как главный источник производительности и эффективности работы; • взращивание веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом; • обоснование выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении через понимание и веру персонала в ценности организации.
МОДЕЛЬ ПАРСОНСА. Согласно этой модели, на уровень организационной эффективности воздействуют следующие функции социальной системы: • адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды; • целеустремленность членов организации; • интеграция и синергия подразделений; • легитимность (признание людьми ценностей организации).
СИСТЕМА КОНКУРИРУЮЩИХ ЦЕННОСТЕЙ КВИНА И РОРБАХА. В данной модели на организационную эффективность влияют конкурирующие между собой ценности: • интеграция (дает порядок, стабильность, предсказуемость) — дифференциация (дает адаптируемость, гибкость, инновационность); • интерес к внутреней среде — интерес к внешней среде; • средства (инструменты) — результаты (показатели работы).
Авторы модели разработали четыре различных подхода к моделям организационной эффективности. Поясним данное положение на рис.31.
Для ситуаций зоны 1 — подход «человеческих отношений»: наиболее целесообразным является развитие персонала, его квалификации через взращивание коллективной морали и сплоченности.
Для ситуаций зоны 2 — подход «открытой системы»: наиболее актуальным является акцентирование внимания на прибыли, росте организации и повышении конкурентоспособности посредством ее высокой гибкости и оперативности реагирования на нештатные ситуации.
Для ситуаций зоны 3 — подход «рационально-целевой»: наиболее актуальным является рост производительности труда и эффективности производства на основе высокой способности к интеграции через установление общих целей и планирование.
Ситуации зоны 4 — подход «внутренней целостности»: централизация и интеграция через укрепление стабильности и порядка с помощью четкого распределения работы, ресурсов и информации. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. В данном случае возможны следующие ситуации: • игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению избранной организацией стратегии; • система управления подстраивается под существующую ОК; • ОК изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации; • стратегия организации подстраивается под существующую ОК.
При изучении влияния «национального» (этнического) на организационную культуру необходимо ответить на два вопроса: • что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организационную? • возможно ли «сращивание» лучших черт разных национальных культур для повышения эффективности работы организации?
При ответе на первый вопрос используются следующие модели: • в модели Миллера на формирование ОК влияют: семья, образование, экономика и политика, доминирующая религия страны, система социализации (принципы группирования людей), система здоровья (забота о здоровье), система отдыха (забота об отдыхе); • в модели Хофстида — это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной, взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма, на степень мужественности (женственности) в делах, стремление избегать неопределенности, взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»); • в модели Лэйн и Дистефано — это шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), вера в природу человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой, человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен процесс, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма). Знание взглядов на природу человека позволяет менеджменту подстраивать под них систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество); • в модели Оучи — семь переменных ОК: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная работа, кратковременная), оценка выполняемой работы (с быстрым продвижением, с медленным продвижением), планирование карьеры, (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).
Изучив японский опыт управления, У. Оучи предложил свою теорию эффективного управления — теорию организационной культуры Z. В соответствии с ней эффективное управление предполагает: • долгосрочный наем кадров; • групповое принятие решений; • групповую ответственность персонала; • умеренное продвижение кадров; • неформальный контроль; • умеренно специализированную карьеру; • осуществление всесторонней заботы о человеке.
У. Оучи положительно ответил и на второй вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании постепенно переходят к управлению (организационной культуре)типа Z, применяя у себя: • долговременный наем кадров (вместо контрактной системы, как в типовых американских компаниях); • медленное продвижение кадров (вместо быстрого); • умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециализированной); • неформальный контроль (вместо формального); • групповое принятие решений (вместо индивидуального); • всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения).
Ответственность в большинстве американских компаний пока так и остается индивидуальной. В этом, они считают, имеются свои преимущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.
