Постановка системы маркетинга в консалтинговой компании
Являются ли маркетологи и инициируемые ими маркетинговые программы центром затрат или звеном в цепочке создания прибыли? Именно такой вопрос часто задают собственники и руководители консалтинговых компаний. Чтобы ответить на него, необходимо понять, откуда приходят заказы, какие маркетинговые мероприятия проводятся консалтинговыми компаниями и что происходит, если функция маркетинга не закреплена за выделенным сотрудником.
В целом можно согласиться с тем, что консалтинговые компании, как, например, и инвестиционные банки, не проводят активные маркетинговые программы, редко дают рекламу, не являются ньюсмейкерами, не проводят промоакций. При этом почти все сделки по продаже услуг заключаются консультантами и руководителями, а не маркетологами. Более того, большая часть клиентов приходит по рекомендациям существующих клиентов, и кажется, что этим процессом нельзя управлять с помощью маркетинговых программ.
Многие инструменты маркетинга, за которые традиционно отвечают маркетологи, как то: «холодные» звонки и рассылки предложений, реклама, PR, изготовление визиток и брошюр, поддержание сайта, напрямую не приносят заказов. Отсюда напрашивается вывод, что маркетологи в сервисном бизнесе не нужны вовсе. При этом часто ссылаются на практику McKinsey или BCG, у которых нет штатных маркетологов.
Руководитель одной из ведущих российских консалтинговых компаний говорил нам: «У меня есть 20 ключевых клиентов. Я знаю все об их руководителях, хожу с ними в одни и те же спортклубы, знаю о дне рождения их детей, и никто, кроме меня, не „продаст им наши услуги“».
Во многих российских компаниях такая практика работает. Основными и самыми лучшими продавцами являются собственники (партнеры) компании. Именно они делают главные продажи, посвящая им львиную долю своего времени, выступая на семинарах, публикуя статьи, встречаясь с перспективными клиентами. Обычно в такой ситуации оказываются именно консалтинговые компании, где покупают возможности людей, в отличие, например, от аудиторских, где покупают технологии и покупка услуг часто носит регулярный и обязательный характер.
Такое положение вещей по развитию практики имеет весьма серьезные недостатки. В случае, если кто-то из ведущих продавцов перестанет заниматься своим бизнесом (уйдет на пенсию, перейдет в реальный сектор, продаст компанию), можно прогнозировать резкое уменьшение заказов. Кроме того, время этих специалистов ограничено, они физически не могут работать больше 12 часов в день.
Для небольших компаний такая ситуация чрезвычайна опасна, и поэтому инициатива по созданию департамента маркетинга довольно часто исходит именно от руководителей компаний, понимающих всю опасность такого «ручного» управления системой сбыта компании.
В профессиональной среде существуют споры даже по поводу названия маркетингового подразделения. Традиционные для реального сектора названия, такие как «отдел маркетинга и сбыта» или «отдел продаж», многих не устраивают, так как не совсем отражают сущность работы этого подразделения. Поэтому сегодня компании называют свои отделы маркетинга «департамент по взаимоотношению с клиентами», «департамент по развитию бизнеса», и авторы вполне согласны с этим.
