Для полноценного анализа внешней среды необходимо собирать и отслеживать информацию о следующих контрагентах:
Старые клиенты. Заведите карточку на каждого из ваших старых клиентов. Типовая карточка клиента должна содержать в себе:
– адресную информацию (контактные адреса и телефоны, размер компании, ее географическое месторасположение и др.);
– информацию о контактах (с кем и когда велись переговоры);
– информацию об истории взаимоотношений (контракты, запросы, претензии и др.);
– информацию о владельцах компании (их смене), реорганизации;
– информацию о продуктах компании;
– информацию об отрасли (последние события, уровень конкуренции, объемы, лидеры, основные конкуренты).
Потенциальные клиенты. Необходимо следить за сигналами рынка, которые свидетельствуют о готовности того или иного предприятия к приобретению консалтинговых услуг. Такими сигналами могут, например, быть: смена менеджмента, покупка новых активов, выход на международные рынки, приход на российский рынок сильных глобальных конкурентов.
Уже при первом контакте с потенциальным клиентом должна собираться вся доступная о нем информация, которая помогает значительно лучше подготовиться к переговорам, продемонстрировать заинтересованность и сделать верное предложение. Разработки такого отдела весьма ценны при участии компании во всякого рода тендерах, когда очень важно предложить клиенту именно то, что ему нужно.
Конкуренты. Обычно вся работа с конкурентами заканчивается сбором случайной информации в папку, на корешке которой написано «Конкуренты». Однако для достижения успеха компании необходимо целенаправленно анализировать деятельность своих прямых и косвенных конкурентов. Заведите досье на всех основных конкурентов. Изучайте их персонал, клиентов, каналы продвижения, сильные и слабые стороны. Постарайтесь понять, какой стратегии они придерживаются. Побывайте в офисе у своих конкурентов, свяжитесь с журналистами, недавно бравшими у них интервью. Без стеснения копируйте их удачные ходы и технологии. В случае если вы приняли на работу кого-то, кто раньше работал в конкурирующей компании, постарайтесь выслушать его очень внимательно, а также попросите его сравнить обе компании. Узнавайте у своих клиентов, что они слышали о других консультантах, с которыми вы конкурировали за проект, и почему выбрали именно вас. Со своей стороны, старайтесь защититься от сканирования конкурентами и пытайтесь сбить их с толку ложными сигналами. Более подробно о том, как конкуренты влияют на общую структуру рынка, будет рассказано в разделе «Анализ рынка управленческого консалтинга по Майклу Портеру».
Сканирование окружающей среды может делиться на отслеживание и поиск информации. Источниками внешней информации могут быть:
– публичные выступления. Очень часто на таких выступлениях руководители компаний бывают достаточно откровенными. Вот еще почему так важно участвовать в конференциях и выставках;
– статьи в прессе . У вас обязательно должна быть подписка на ведущие общероссийские журналы и газеты, а также на отраслевые издания, соответствующие специализации ваших клиентов;
– объявления о приеме на работу ;
– прямая реклама. Анализируя рекламу, можно понять, что происходит в компании: продвигает ли она новый продукт, выходит ли на новый рынок и т. д.;
– интернет-сайт . Практически всегда на сайте ваших контрагентов можно найти множество полезной информации.
Отдел аналитики должен проводить постоянный мониторинг окружающей среды, выявлять факторы, способные повлиять как на вашу отрасль (консалтинг), так и на отрасли, в которых работают ваши клиенты. На основе информации, предоставляемой этим отделом, должна вестись разработка и корректировка стратегии компании. Новые стратегические возможности нередко появляются именно в связи со структурными изменениями в отрасли, которые могут быть обнаружены именно благодаря собираемой информации.
Помимо оперативных задач ваши специалисты должны изучать историю развития как национальных, так и международных рынков консультационных услуг. Обычно за неимением времени это игнорируется, хотя является чрезвычайно важным. Эволюция отрасли ведет к изменениям источников конкуренции. Зная, что произойдет, и отслеживая механизмы изменений, ваша компания получает конкурентные преимущества уже сейчас. Зная, как трансформировались ваши услуги на более развитых рынках, можно предполагать, куда двинется спрос на российском рынке.
Крупные компании, осознавая, что подобные отделы по работе с информацией жизненно необходимы, продвинулись в этом направлении достаточно далеко. У крупнейших компаний, таких как BCG, PwC, McKinsey, A.T. Kearney, Ernst&Young, «Юникон/МС», есть свои отделы по управлению знаниями. В 1998 г. в компании Ernst&Young был создан центр деловой информации, для которого было разработано специальное программное обеспечение, позволяющее управлять всей собираемой информацией. Для сбора информации существует специальная форма, позволяющая любым сотрудникам компании вносить сведения о клиентах, рынках, конкурентах, важных прецедентах и т. д. Полученную таким образом информацию сотрудники центра систематизируют и размещают в общей базе данных, которая имеет разные уровни доступа.
В условиях, когда вместе с переходом сотрудников из компании в компанию технологии и методики консультирования легко переносятся, система управления знаниями может стать одним из наиболее важных конкурентных преимуществ консалтинговой компании.
