«Талантливого менеджера днем с огнем не сыщешь», - сетуют работодатели. «Вам не гении нужны, а идеальные исполнители», - парируют соискатели. «Проблема в том, что старый механизм селекции одаренных сотрудников у нас разрушен, а новый еще не создан», - вздыхают консультанты. Почему же в эпоху глобальной «войны за таланты» способным специалистам так сложно сделать карьеру в российских компаниях?
Здравствуйте, я - гений!
Послужной список 27-летнего юриста Валентина обычно не впечатлял рекрутеров. Ведь ни в одной компании он больше года не засиживался. Молодого человека привлекали "интересные проекты", но HR-менеджерам его претензии казались странными и необоснованными. Через некоторое время Валентин с нуля создал очень успешную компанию по производству и продаже светопрозрачных конструкций. И получил международную премию "Евростандарт" за внедрение технологий, соответствующих европейским нормам менеджмента и качества.
Конечно, Валентин - не первый и не последний талант, у которого возникли проблемы с трудоустройством. И Альберту Эйнштейну на пути к Нобелевской премии не раз приходилось доказывать свою профпригодность. Если, как показывают исследования, вклад 20% талантливых сотрудников в эффективность компании составляет 80%, то зачем им мешать? Всему виной - теория вероятности!
По оценке авторов нашумевшей книги "Война за таланты", в отдельно взятой компании 10-20% составляет класс А, т.е. лучшие сотрудники, задающие стандарты высочайшей эффективности; 60-70% - работники класса В, которые показывают устойчивые средние результаты, и, наконец, 10-20% - класс С, наиболее слабые кадры, еле дотягивающие до приемлемых результатов. И, как правило, именно средним и бездарным 80% умники вынуждены доказывать свою профпригодность!
"Талантливого сотрудника может оценить только талантливый менеджер, - уверена Екатерина Рясенцева, управляющий партнер Anderson Partners, Russia & CIS. - Но много ли у нас талантливых управленцев и рекрутеров?" На уровне подбора entry и middle level процесс поиска представляет собой механическую поставку "сырья". "Идет порода, и время от времени в ней проскальзывают драгоценные камни, - замечает г-жа Рясенцева. - В сфере Executive Search ситуация другая. Мы смотрим на рынок глазами клиента и ищем то, что ему реально нужно, а не то, что он декларирует". Валериан Хубулава, президент ЗАО УК "Республика", напротив, считает, что Executive Search - не самый эффективный механизм как раз потому, что хед-хантеры не "выжимают" из заказчика его потребности. "Например, звонят мне, предлагают позицию СЕО. Я встречаюсь с владельцем и понимаю, что рекрутер его не верно понял!", - делится г-н Хубулава.
А судят как?
Некоторые компании стремятся не только привлекать сотрудников класса А извне, но и самостоятельно растить. Начинается процесс с идентификации талантов (ассессмента), потом на основе объективных результатов конструируется система их продвижения. Значит ли это, что ассессмент - наиболее эффективный инструмент?
"Только не для талантов", - уверены многие эксперты. Во-первых, человека можно "натаскать"; во-вторых, как и у любого теста, его валидность далека от 100%. Так, на взгляд Екатерины Рясенцевой, ассессмент нацелен на выявление хорошего, предсказуемого "середняка", который покажет "норму". Человек же с неординарным мышлением, скорее всего, получит плохие результаты.
Отдельная тема, как на интерпретацию ассессмента влияет личность психолога, а на процесс в целом все те сотрудники, кому работодатель делегирует ответственность по поиску и продвижению талантов - ведь среди линейных и HR-менеджеров людей уровня В и С предостаточно. И у них свои представления о том, какие люди нужны компании.
Для многих идеальный специалист - это дисциплинированный технический исполнитель, преданный руководству", - говорит Дина Томбу, социолог. Вероятно, у того же Эйнштейна по результатам ассессмента в интерпретации среднестатистического психолога было бы обнаружено слишком много рисков и, скорее всего, предполагает г-жа Рясенцева, его забраковали бы. "Неординарных результатов, как правило, все боятся!", - поясняет она.
Команда паршивых сотрудников
Служба персонала боится талантов, потому что, как в случае с Валентином, взгляды на карьеру у них не совпадают; а линейные менеджеры опасаются возможной конкуренции. Как следствие: чувствуя угрозу, плохие менеджеры нанимают таких же подчиненных. В компании Netscape это называют "правилом паршивых сотрудников". Разумная альтернатива, апробированная Джоэлом Спольски, руководителем компании Fog Creek Software, - поручить поиск талантов таким же талантливым менеджерам или найти для этих целей суперэйчаров.
В противном случае у специалиста с нестандартным мышлением вариантов немного: "закосить" под крепкого "середнячка" или выйти на первое лицо. Хотя те, у кого есть подобный опыт, говорят, что и владельцы, и СЕО опасаются талантливых менеджеров, поскольку неординарными людьми сложно управлять. "Как только работодатели сталкиваются с самостоятельной личностью, так сразу же дают по тормозам", - замечает Валериан Хубулава. В большинстве случаев дело даже не доходит до предложения. По его мнению, их отпугивает именно реальная независимость и умение принимать решения. В большинстве случаев - вопреки декларациям - работодателям нужны не талантливые топ-менеджеры, способные влиять на стратегию развития компании, а "операционщики", чистые исполнители, готовые за свой оклад реализовывать даже провальный бизнес-план. Для менеджера с репутацией, деньги в его системе мотивации стоят лишь на четвертом месте - после интереса к проекту, свободы творчества и полномочий. "Даже среди топов война за таланты не идет, - резюмирует он. - А на уровне средних менеджеров ситуация еще сложнее".
Реально, не на словах, работодатели ищут дарования крайне редко, соглашаются с г-ном Хабулавой специалисты Executive Search. Так, по словам Екатерины Рясенцевой, те собственники, которые сами выделяются на общем фоне неординарным подходом к ведению бизнеса, ищут себе подобных. "Правда, частенько это недолго продолжается и не очень хорошо заканчивается. Тому, кто привык к благоговейному вниманию аудитории трудно мириться с альтернативной точкой зрения", - резюмирует г-жа Рясенцева.
Рынок - наше всё?
Прежде, чем воевать за таланты, организации нужно подготовиться к сражению. "Можно набрать самых блистательных специалистов, назвать их "золотым кадровым резервом", но если у компании нет понимания, как использовать их потенциал и нет реальных проектов и амбициозных задач, которые можно им поручить, они "застоятся". А не исключено - пойдут искать лучшей доли у конкурентов, подтверждая свои успехи гордым званием "резервистов", - говорит Вероника Луцкина, партнер компании "ЭКОПСИ Консалтинг".
Одним из ключевых факторов готовности организации к системной работе с талантами является поддержка акционеров и руководства, которые готовы предоставлять ресурсы и возможности для максимального использования способностей сотрудников.
В отличие от пессимистических оценок хед-хантеров и участников форума на сайте E-xecutive, консультанты по персоналу фиксируют рост спроса на корпоративные программы по управлению талантами. В его лидерах - крупные производственные и добывающие компании с активами в регионах ("Северсталь - групп", РУСАЛ, НК "Роснефть", ТНК - ВР и т.д.), FMCG, телекоммуникационные компании ("Вымпелком" и МТС). "Сейчас это - модный тренд", - отмечает г-жа Луцкина. При этом программы по выявлению и развитию талантов, как правило, фокусируются не столько на топ-менеджерах, которые зачастую мигрируют из одной компании в другую, сколько на среднем менеджменте, ИТР, специалистах-производственниках.
"В России "война за таланты" только начинается, пока можно говорить лишь о "точечных операциях", - считает Дина Томбу. По ее мнению, запоздалому вступлению "в битву" мешает не только отсталость российских работодателей, но и экономическая ситуация, когда не человеческий капитал, а административный ресурс определяет уникальные преимущества компании на рынке. "Когда ресурс повышения эффективности компаний за счет технологий и других "жестких факторов" истощается, работодатели понимают, что главный и неисчерпаемый ресурс для роста - это люди", - уточняет г-жа Луцкина.
По общему мнению, рано или поздно рынок все расставит по своим местам. Эра "горе от ума" уходит в прошлое - в эпоху глобализации талантам участь "лишних людей" уже не грозит - можно мигрировать туда, где есть "экономика знаний". У тех же, кто такую экономику строить не спешит, есть отличная возможность проверить "правило паршивых сотрудников" на практике.
ТОЧКА ЗРЕНИЯ
Ирина АРХИПОВА, старший менеджер дирекции по персоналу ЗАО "Северсталь-Ресурс":
- В этом году было принято решение о создании системы управления талантами, цель которой - повышение эффективности компании через полное раскрытие потенциала ее сотрудников. В рамках совместного проекта с "ЭКОПСИ Консалтинг" была выработана единая концепция управления талантами, ведется разработка модели компетенций - "портрета" сотрудника, способного обеспечить решение стратегических задач компании и привести ее к успеху. Для нас талант - это сотрудник, который, уже сейчас показывает высокие результаты, имеет задатки лидера, потенциал к развитию и, что очень важно, желание развиваться.
Внедрение системы потребовало объективной и надежной процедуры оценки, а также принципиально нового подхода к развитию персонала. Мы абсолютно убеждены, что оценивать и планировать развитие своих сотрудников должны не HR-специалисты и консультанты, а линейные менеджеры. Зная сильные и слабые стороны своих сотрудников, руководитель сможет более эффективно организовать работу подразделения. Логика проста: эффективность менеджера, который делает ставки на "середнячков", ограничена этой самой "серединой". Возглавляемое таким менеджером подразделение вряд ли когда-либо совершит "прорыв" и сможет решать амбициозные задачи, а это противоречит стратегическим целям нашей компании - развитию и лидерству.
Ключевой вопрос - полное раскрытие и реализация потенциала. Мы не создаем для этого "тепличных" условий - просто даем возможность талантливым сотрудникам работать на интересных проектах, решать сложные задачи, расти личностно и профессионально. При этом наш принцип - кому больше дано, с того и больше спрос.
Внедрение проекта не ведет к повышению затрат на персонал. Наоборот, издержки оптимизируются за счет более "прицельного" использования ресурсов.
