Внутренние коммуникации являются важным инструментом менеджмента организации и вовлечения сотрудников в реализацию стратегии компании. Балансируя между необходимостью сократить издержки и сохранить при этом управляемость своих компаний, менеджеры сегодня должны более четко понимать возможности внутренних коммуникаций как управленческой подсистемы в решении этих задач. В скором будущем ключевая задача, которую будут решать компании, изменится. Фокус переместится на обеспечение быстрого рыночного маневра и мобилизацию персонала в меняющейся бизнес-среде. Необходимо пройти через болезненный период, не получив в итоге дезорганизованную компанию и демотивированный персонал.
Значение внутренних коммуникаций в эпоху перемен
Мировой финансовый кризис - это, хотя и веское, однако недостаточное объяснение происходящего сегодня в компаниях. Зарплату задерживает работодатель, и именно полученной от него компенсации за труд перестает хватать на привычную жизнь. Кризис как источник страданий не материализован, а руководство компании - рядом. Работодателю необходимо снизить риск того, что весь негатив по поводу ситуации будет обращен на него. Внутренние коммуникации должны донести идею «распределения ответственности»:
Внутренние коммуникации должны донести идею «распределения ответственности»: влияния мировой экономики, государства, бизнес-среды и положения компании на сегодняшний день.
влияния мировой экономики;
государства;
бизнес-среды;
положения компании на сегодняшний день
При этом важно показать, с одной стороны, ответственность организации перед сотрудниками и клиентами за выполнение своих обязательств, с другой - то, что компания не может отвечать за все и быть причиной всех бед.
Обеспечение эффективных внутренних коммуникаций не требует существенных затрат, однако это довольно трудоемкий процесс, необходимый для выживания компании и поддержания ее работоспособности в период экономического спада. Кризисная ситуация всегда порождает повышенную потребность сотрудников в информации о состоянии компании. Вместе с тем дополнительный инструментарий не требуется, традиционные:
корпоративная почта;
интранет;
доски объявлений;
внутренние СМИ;
дни информирования (там, где они были приняты)
способны эффективно справиться с этой функцией. Задача заключается в формулировании «антикризисного» послания. Именно это и оказывается для многих работодателей самым трудным: надо действовать оперативно, уметь подавать информацию и быть готовым к гибкому диалогу.
Кризисная ситуация всегда порождает повышенную потребность сотрудников в информации о состоянии компании.
Реальность же такова, что когда осенью 2008 года для многих компаний встал вопрос самого существования, «под нож» как непозволительная роскошь попали программы лояльности и информирования работников. В организациях, где сегодня заморожены программы внутренних коммуникаций, стихийно формирующиеся потоки новостей обрастают самыми причудливыми деталями и интерпретациями, осложняя и без того непростой процесс управления. Запускаются разрушительные процессы: падает лояльность персонала, нарастает негативизм и дезинтеграция. «Молчание» менеджмента подтверждает самые худшие опасения как относительно судьбы компании, так и личных перспектив сотрудников.
Стратегия управления информацией в стрессовый период
Сокращение рабочих мест, неполный рабочий день, изменения в условиях труда происходят практически повсеместно. Отсутствие оперативного и точного разъяснения этих действий:
почему сокращаются именно эти позиции;
как долго компания планирует сохранять неполную занятость;
при каких условиях уровень оплаты может вырасти и т. д.
усиливает демотивацию персонала. Более того, если разъяснения поступают несвоевременно, возникает опасность оценки происходящего со стороны работников как нарушения норм справедливости, что в конечном итоге может спровоцировать у них намерение защищать свои права в суде.
Руководителям важно выстраивать управляемую коммуникацию и транслировать свою объяснительную модель происходящего.
Информация о том, что в компании планируются увольнения и/или сокращение заработных плат, должна поступать до того, как план запущен в действие. Технологическая функция внутренних коммуникации заключается в создании управляемого потока информации, транслируемого сотрудникам, и вытеснении на периферию неформального информационного обмена (слухов), который был и всегда останется в любой компании, даже с очень профессиональной системой внутренних коммуникаций. Руководителям важно выстраивать управляемую коммуникацию и транслировать свою объяснительную модель происходящего. Когда все действия совершены и обстановка начинает накаляться, объяснения теряют свою способность воздействовать на ситуацию в управляемом русле. Любые изменения, негативно сказывающиеся на материальном положении работника, неизбежно влекут за собой стресс, преодолеть который можно только через организацию четкой и последовательной коммуникации. Содержание информационных сообщений обязательно должно демонстрировать, что принимаемые меры:
ограничены;
имеют свой предел;
необходимы;
служат стабилизации и дальнейшему развитию компании.
В противном случае модель будет формироваться стихийно (при наихудшем сценарии - в русле катастрофического мышления), а роль интерпретатора происходящих событий возьмут на себя неформальные лидеры или профсоюзы, зарабатывающие на этом свой авторитет. Играя на страхах и противоречиях, они могут легко в своих интересах сформировать полностью противоположное исходным целям понимание.
Внутренние коммуникации как фактор стабилизации бизнеса
В период кризиса существенно падает возможность осуществления долгосрочных планов со стороны компании, но потребность понимать и планировать свое будущее у сотрудников остается. Таким образом, образуется информационный вакуум, который каждый заполняет собственными фантазиями и личными тревогами. Однако работодатель не может позволить себе давать безответственные прогнозы или обещания даже с благими целями. Поэтому в кризисный период усиливается значимость информирования о текущих событиях, о том, что компания предпринимает сегодня.При этом могут более подробно освещаться небольшие шаги, которые в обычное время не попали бы в фокус внимания. Главное, чтобы информация была достоверной и регулярной. Сам факт такой коммуникации несет элемент стабилизации. Неопределенность будущего при этом сохраняется, однако ощущение контроля над настоящим повышает готовность сотрудников к этому будущему.
Работодатель не может позволить себе давать безответственные прогнозы или обещания даже с благими целями.
Регулярная коммуникация по текущим делам должна помогать противостоять парализующему ощущению наступающей неопределенности, дезориентации сотрудников, разрастанию центробежных настроений. Этот риск, возможно, самый значимый, так как подрывает базовые потребности каждого человека: потребности в безопасности и стабильности. Без удовлетворения этих потребностей невозможно формировать в работе другие мотивы (такие, как достижение успеха, самореализация), непосредственным образом влияющие на производительность. Сегодня очень многие компании осознают, что они не смогут работать так, как раньше: им придется серьезно пересмотреть свои внутренние процессы, изменить или расширить свое рыночное предложение. Неизбежно им потребуется активная позиция персонала в этих вопросах, потому игнорирование внутренних коммуникаций может стать в какой-то момент критичным для будущего компании.
Однако значимо не только предотвращение информационного вакуума. Необходимо помнить и о внеэкономических, ценностных смыслах жизни организации. В зоне наибольшего риска находятся предприятия, где не проявлены миссия и организационные ценности. Компании, ориентированные только на достижение очередных показателей прибыли, в период спада просто теряют смысл своего существования («если прибыли нет, то зачем нужна компания?»). А выживание и мобилизация требуют не просто продолжения деятельности в текущем режиме, но и понимания того, ради чего все эти усилия предпринимаются.
Стрессовый период - это, как ни странно, время, когда многие компании создадут ядро своей организационной культуры, так как корпоративная идеология начинается с ответа на вопрос: «Кто пострадает, если компания прекратит свое существование?».
Кейс
Офисные сотрудники производственной компании получили уведомление об ощутимом сокращении заработной платы и отмене льгот. Это произошло непосредственно в момент выдачи очередной зарплаты. Работники сочли, что своими действиями компания вынуждает их искать себе другое место работы, что избавит ее от необходимости нести расходы на выходные пособия. Корпоративная идеология начинается с ответа на вопрос: «Кто пострадает, если компания прекратит свое существование?». После того как группа сотрудников обратилась в суд, работодатель объяснил мотивы своего поступка: сокращение оплаты было вызвано стремлением сохранить рабочие места, так как чтобы сохранить прежний уровень оплаты, ей пришлось бы провести очень существенное сокращение рабочих мест. Однако эти объяснения уже не смогли повлиять на ситуацию. Сотрудники продолжали негативно оценивать действия работодателя.
При этом, когда заявления об уходе подавали специалисты, в которых компания была заинтересована, им было обещано, что персонально для них уровень оплаты с некоторыми потерями будет восстановлен.
Комментарий к кейсу
Механически поставив работников перед фактом снижения зарплаты и лишив их возможности коммуникации с ответственными за это решение, работодатель конвертировал возмущение сотрудников в активные действия. Кроме того, в данной ситуации работодатель также потерял доверие сотрудников и получил риски судебного разбирательства. При этом нарушено доверие и с теми специалистами, которых работодатель хотел удержать, - они будут и в будущем подозревать руководство в манипуляциях, их лояльность будет существенно ниже. А те, кто уволился, постараются довести судебные иски до конца - это будет частичной компенсацией за обман со стороны руководства.
