Поговорим о технологиях решений, как аргументе конкурентного преимущества консалтинговой ИТ компании, специализирующейся на внедрениях. В данной статье не идет речь о производителях программного обеспечения, у которых другие риски и другая целевая функция, а только о тех, кто эти решения внедряет.
Вот четыре утверждения относительно важности технологий как преимущества: «Технологическое совершенство - это преимущество ненадежное, неважное, ненужное и вообще - чужое».
Почему ненадежное?
Большинство компаний, занимающихся ИТ консалтингом, гордятся своими решениями и внедрениями. Однако, если говорить не о производителях программ, а именно о внедренческом консалтинге, то эффективность и известность технологий и используемой платформы, отработанность методик внедрения, квалифицированная команда технических исполнителей (называемых почему-то консультантами) – хорошая база, но вовсе не гарантия успеха.
Приведем аргументы:
- Технологическое преимущество быстро теряет актуальность. Производственная база, ориентированная на устаревшую технологию, может стать камнем на шее, а не преимуществом.
- Входной барьер на рынок технологий достаточно низкий, (конечно, в данному случае речь не идет о «тяжелых» системах).
- У нас все еще работает «языковой барьер» и пресловутая «российская специфика», которые закрывают дорогу перспективным разработкам, появляющимся каждый год во всем мире в достаточном количестве. Ясно, что так будет не всегда и однажды граница «просочится». За редким исключением, российские разработки уступают западным и по функционалу, и по технологии.
- Для клиента «информированность, доступность, поддержка» важнее технологии решения. Конечно, если есть хорошее производственное решение и качественные внедрения, то услуги могут продаваться даже при слабой технологии продвижения, но только до тех пор, пока нет конкурентов с агрессивной политикой продвижения. То есть до поры, до времени. Никакие преимущества не являются вечными.
Почему технология - это не важно?
Выяснилось, что совершенство технологий, перспективы и амбиции будущего, прошлые заслуги – все это клиента не особо мотивирует. Часто лицу, принимающему решения, нет никакого дела до совершенства технологий и практичности решений, зато он уделяет чрезмерное внимание безопасности проекта, своего личного статуса и престижа. Логика «безопасности и статусности» особенно свойственна большим корпорациям и госструктурам России. Поэтому так часто в «больших» структурах внедряются неэффективные, слабые решения за «приличные» деньги.
Видимо, сказываются годами отработанные чиновничьи рефлексы «прикрываться» (примечание: наемный менеджер – тот же чиновник). В продажах с «прикрытием» особую значимость приобретают «опорные» технологии и стандарты», уже завоевавшие авторитет (или хотя бы известность) и имеющие инфраструктуру поддержки. Например, «Решение от Макдональса» в этом будет иметь бесспорный приоритет по сравнению с «Решением от Русский пирожок». Насколько и то, и другое съедобно – разобраться почти невозможно, пока не попробуешь. «Попробовать» в консалтинге стоит весьма дорого. Неудивительно, что принимающие решение выберут то, что «ест» весь мир. Могут сработать такие факторы, как качество оформления документации, «громкое» имя исполнителя.
Какое все это имеет отношение к качеству решения и результату для бизнеса? Обычно – никакого, но это совершенно не важно. Никто никогда не видел эффекта от внедрений этих решений (в этой жизни), но проекты успешно продаются. Таким образом, на рынке существует целый ряд предложений, которые можно было бы пометить «Специально для чиновников и менеджеров. Не для продажи собственникам».
Конечно, можно делать ставки на что-то уникальное и перспективное, но такие системы требуют мощного лоббирования, и при этом сохраняются высокие риски личной безопасности лица, принявшего на себя ответственность за внедрение. Инновационный проект легко «завернуть» (вместе со статусом того, кто его одобрил), если пригласить достаточное количество экспертов. Этот момент существенно осложняет продажи перспективных разработок «большим» клиентам.
И еще один момент относительно работы с крупными структурами. Иногда срабатывает лоббирование, отстаивание групповых интересов. Под этим «соусом» может пройти даже самое «несъедобное», не имеющее даже раскрученного имени – но это уже другое преимущество.
Почему технология – это не нужное преимущество?
Да, это не всегда так, но, наверное, стоит об этом задуматься. Представим себе типичного клиента в его кожаном кресле. Он – консерватор. Возможно, именно поэтому у него есть деньги. Хочет ли он знать обо всех этих технологиях? Нет. Для него это статья затрат. Он не только не хочет о них знать, но и зачастую в них не нуждается.
Технологии совершенствуются быстрее, чем развивается культура их потребления. Если посмотреть на российские компании, то они все еще управляются механизмами, актуальными в лучшем случае в 50-х годах. Дело не в технологиях, а в моральных, организационных, структурных, методологических, ценностных и прочих основах бизнеса, характеризующих систему управления. Западные компании, кстати, в этом плане немногим лучше наших, и у них Excel остается одним из самых распространенных инструментов для бизнеса. Почему? Потому что не нужно. Не готовы. Человек в кожаном кресле бежит по лестницам технологического совершенствования безо всякого азарта, подстегиваемый прогрессом, престижем, «общепринятыми стандартами» (среди кого принятыми?). На западе к этому проще относятся, там менеджеру «пыжится» не надо, он не купит то, что не дает экономического эффекта.
И вообще, люди не любят технологии. Если присмотреться внимательно, технологии редко улучшают жизнь тех, кто их использует. Люди слишком эгоистичны, чтобы думать об общем результате. Технологии – это изменения, которые неприятны даже для руководства, если конечно речь не идет о моменте смены команды топ-менеджеров. Да, новая команда обычно планирует «большие перемены», готова ломать стены сопротивления, на это и уйдет их энергия. Изменения – это тяжело и затратно, полезность, приоритеты, своевременность всегда под сомнением, надо переучиваться, и все это будет, конечно, очень резко, плохо спланировано, будет шум и конфликты, не понятно, кому конкретно это надо, зачем ему лично это надо, и еще не известно, к чему это все приведет конкретно в этой организации.
Почему технология – это чужое преимущество?
Клиенту слишком сложно разобраться, чем «ERP система «Таймвижен» отличается от «Комплексного решения «Бизнесван», но он подсчитает количество ссылок в Интернете. Но и тогда ему будет трудно, потому что по ряду ссылок будут отрицательные рецензии. Допустим, консалтинговая ИТ-компания проявила прозорливость в выборе опорной технологии. Решение, которая она продвигает, называется «ERP система Таймвижен от Макдональдс». Это, безусловно, интереснее, чем «Бизнесван от Русский Пирожок». И стОит дороже (это плюс), и престижнее, а значит, есть о чем говорить с чиновниками-менеджерами. Высокая стоимость лицензий и услуг по внедрению компенсируется выстроенной «индустрией убеждения» клиентов, что «Таймвижен от Макдональдс» - действительно удачная инвестиция для бизнеса.
Но вот проходит время, и компаний, занимающихся этим решением, уже 30, 300, 3000… Чье же это преимущество? Конечно, компании Макдональдс. Это ее бизнес. Конечно, она проводит рекламные компании, печатает маркетинговые материалы, подогревает интерес к продукту у клиента и к партнерам у прессы, управляет обучением, сертификацией, выпусками новых версий. Но недостатки – продолжение достоинств. В целом, работа с этой компанией не обеспечивает уникального преимущества, а наоборот – заведомо уравнивает шансы всех партнеров.
Почему же так часто консалтинговые ИТ-компании говорят о превосходстве своих технологий как чем-то «святом» и очень важном? Потому что это приятно, приятно чувствовать себя профессионалом, гордится уникальным опытом, понимать все эти термины, детали, схемы, нюансы, в которых больше никто (а тем более клиент) не разбирается. Это своего рода «технологическая карамелька», соска, от которой непросто оторваться.
Справедливости ради надо заметить, что компании, первыми выходящими на рынок внедрения перспективных технологий, снимают все же свою «пенку» и получают высокую прибыль, пока рынок не будет насыщен альтернативными услугами.
Изюминка для клиента
Самый важный вопрос: в чем преимущество? Что отличает данную компанию от других? Что она делает такого, что клиент не получит больше нигде? Выше разобрались, что технология – не лучшая аргументация конкурентного преимущества. Попробуем разобраться, что именно надо предлагать клиенту.
Вспомним: «Никакие преимущества не являются вечными». Да, кто-то вышел на рынок раньше, кто-то позже. Кто-то имел лояльного первого «большого» клиента и штат профессиональных сотрудников, кому-то это приходилось нарабатывать в условиях жесткой конкуренции. Компания, настроенная на победу, сможет преодолеть разрыв и стать лидером, в то время как вышедшие вперед будут терять эффективность и качество, не справившись с управлением ростом.
Былые преимущества теряют актуальность. Меняются топ-менеджеры на предприятиях, чиновники в госструктурах, и с ними теряется административный ресурс. Эксплуатирующая организация однажды выясняет, что лакомые контракты на развитие и поддержку больших систем переведены на другие компании. Информационные системы развиваются непрерывно, и в этой гонке утрачивается преимущество технологий. Остановка – это падение, за клиента приходится воевать каждый день. На каком бы этапе жизненного цикла не находилась компания, должна быть хотя бы одна очевидная, достаточная причина, чтобы клиент работал именно с ней.
Хуже всего, конечно, если это преимущество выражается в низкой стоимости услуг. Конечно, если за этим стоит особая технология работы – это здорово. Если же это просто демпинг…
Должна быть «изюминка». Преимущество, отличающее от других. А для задач управления важнее не сама «изюминка», а стратегия формирования ключевого преимущества. Мы выделили четыре таких подхода:
«Охотники»
В России очень часто в качестве «изюминки», выступают, одно или несколько первых лиц в компании. Харизматичные лидеры, профессионалы контактов и продаж, своим личным участием они обеспечивают самые важные контракты и контролируют отношения с клиентами. К разряду тех же преимуществ можно отнести административный ресурс, лоббирующий компанию.
Отличительная черта работы таких компаний: все серьезные проекты делаются под заказ, при этом применяются отработанные механизмы давления на процесс принятия решения клиента в сторону выбора исполнителя. Актив компании – сложившиеся отношения. Особенно актуален «портфель контактов» для компаний, предлагающих консалтинговые услуги для управления, в этой области наиболее востребован фактор личного доверия.
Вопреки суждениям, эта схема вполне масштабируема. Не смотря на то, что преимущество «охотников» кажется достаточно шатким, оно отлично работает в чиновничьей структуре, теряя свою действенность в рыночной среде (к какому году это «грозит» России?). Тот факт, что личное влияние в России является самой эффективной на данный момент «изюминкой» - влияние момента. Насколько долго продлиться такая ситуация, прогнозировать трудно.
«Фермеры»
Ключевым преимуществом может быть использование новаторской или авторской концепции, методики, технологии. Любые инновации и авторские подходы требуют особых методов продаж, в частности, точного позиционирования и точного попадания на запрос клиента. Чтобы быть «ближе» к клиенту, услуга часто реализуется через тренинговые компании, партнерские сети продаж или собственные представительства, выполняющие функции продавцов в регионах. При этом сам проект реализует небольшой штат высококвалифицированных специалистов. Так как такого рода решения трудно отделимы от авторского коллектива, то возникают проблемы с масштабированием.
«Промышленники»
Более устойчивыми к влиянию времени является преимущество собственной производственной базы, накопленные отраслевые или функциональные компетенции и решения, сбалансированный пакет услуг, альянсы с поставщиками смежных решений, наличие региональных офисов. В этом случае особую важность имеет маркетинг, изучение динамики рынка и коньюктуры спроса. Иначе производственная база из двигателя развития легко превращается в «камень на шее». Лопаются мыльные пузыри личного влияния, теряются в рыночной мешанине авторские коллективы, и только мощная производственная база способна обеспечить существенные конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе.
«Сети»
Анализируя сказанное выше, можно представить себе еще одну схему, полученную путем объединения предыдущих. В этой схеме реализуются «промышленный» подход создания производственной базы и отраслевых разработок, возглавляемый большим количеством мотивированных «охотников», при этом поддерживаются «фермерские» амбиции, новаторские наработки предлагаются к использованию всей структуре.
Очевидно, такая схема эффективна с точки зрения решения задач масштабирования и адаптации к рынку. Вроде бы, она идеальна, но у нее, как у любой децентрализованной системы, есть сложности в решении задач подчинения единой стратегии и стандартам. Не в корпоративном варианте, а в схеме франчайзи, этот подход использован компанией 1С, например. При этом на лицо сработавший риск отсутствия централизованного целевого управления. Опустив менее важные замечания, укажем на самый существенный момент: до последнего момента не достаточно эффективно работала единая целостная стратегия развития решения, что сказалось на его конкурентоспособности и имидже по сравнению с технологичными и полнофункциональными западными предложениями с более жесткой политикой партнерства и развития решений.
Важное дополнение к разговору об «изюминке». Клиента не интересует то, какой замечательной себя видит компания в будущем. Клиент хочет, чтобы консультант соответствовал ожиданиям, тому, что он говорит о себе, уже сегодня.
Клиента так же не интересует, насколько компания лучше всех остальных в своей области. Он хочет, чтобы консультант полноценно и добросовестно реализовывал то, о чем договорились в договоре (как его понял клиент). Поэтому в идеале, чтобы не было разочарований, «изюминка», доносимая до клиента, должна отражать то, что компания умеет делать хорошо уже сейчас, а не видение будущего.
