Топ-коучинг поможет вашим руководителям реализовать свой потенциал — не правда ли, здорово звучит? Однако Стивен Берглас утверждает, что коуч-консультанты способны неважную ситуацию сделать совсем уж никудышной. Ориентируясь на собственный опыт и пристрастия, они игнорируют психологические проблемы, которых не понимают. Руководство компаний осознает необходимость вмешательства психотерапевта, когда проблемы менеджера не заметить уже невозможно.
Эти проблемы бывают совершенно различными. Взять, к примеру, Роба Бернстайна, исполнительного вице-прези-дента по продажам в фирме — дистрибьюторе автодеталей. По словам генерального директора, он отлично справлялся с обязанностями по работе с клиентами. Однако своим поведением внутри коллектива Бернстайн постоянно создавал проблемы. Последней каплей стала безобразная сцена, когда он публично унизил почтового служащего, прервавшего заседание, чтобы передать посылку одному из его участников. После этого председатель правления решил обратиться за помощью к консультанту — назовем его Том Дэвис, — чтобы тот помог Бернстайну изменить свое поведение в компании. Дэвис, который до того как заняться коучингом, был корпоративным адвокатом, взялся решить проблему и проработал с Бернстайном четыре года. Но он только обострил ситуацию, поскольку стал обучать клиента методике управления «маленькими людьми» — методу, как минимум унижающему человеческое достоинство. Таким образом, ситуация только ухудшилась: реальные проблемы остались не выявленными.
Через некоторое время Бернстайн занял место своего шефа, когда тот покинул компанию. А довольно скоро его заподозрили в растрате. Теперь генеральный директор не стал звать Дэвида, а обратился за помощью к автору ста-тьи — практикующему психотерапевту. Тот выяснил, что корень зла — деструктивный нарциссизм, а топ-коучинг в этом случае не помощник.
В этой и других статьях на ту же тему подчеркивается, что, прежде чем отдавать менеджера в руки коуч-консуль-танта, к нему следует пригласить психолога. В противном случае коучинг руководителей может закончиться уходом из компании рядовых сотрудников.
оп-коучинг — помощь руководителям в решении личностных проблем — за последние 15 лет обрел невиданную по-пулярность. Наряду с психологами топ-коучингом стали зани-маться бывшие спортсмены, адвокаты и опытные бизнесмены. Такие специалисты часто недооценивают или просто игнори-руют серьезные психологические проблемы клиентов, и тогда коучинг может причинить ощутимый вред. Подчас проблемы руководителя обусловлены глубоким психологическим конф-ликтом на подсознательном уровне, и в этом случае любое не-профессиональное вмешательство опасно.
Роб Бернстайн (по понятным причинам я использую в статье вымышленные имена) был исполнительным вице-президентом в дистрибьюторской компании. Он отвечал за продажи, и, по сло-вам генерального директора, в этом ему не было равных. Однако своим поведением в коллективе Бернстайн постоянно создавал проблемы. Последней каплей стала безобразная сцена, когда он публично унизил почтового служащего, прервавшего заседание, чтобы передать посылку одному из его участников. После этого председатель правления решил обратиться за помощью к кон-сультанту — назовем его Том Дэвис, — чтобы тот помог Бернстайну изменить свое поведение в компании. Дэвис, который, до того как заняться коучингом, был модным корпоративным адвокатом, взялся решить проблему и проработал с Бернстай-ном четыре года. Но вместо того чтобы разобраться в причинах его неадекватного поведения в отношениях с подчиненными, он обучил клиента методике управления «маленькими людьми» в духе Макиавелли. На первый взгляд работа Дэвиса дала впечат-ляющие результаты: поведение Бернстайна изменилось. Однако вскоре на место старых проблем пришли новые.
Примерно через полгода после окончания консультаций с Дэвисом Бернстайн занял место своего шефа, который покинул компанию. А вскоре он был заподозрен в растрате. Когда Берн-стайна, что называется, приперли к стенке, он попросил дать ему возможность снова поработать с коуч-консультантом.
На этот раз председатель правления комп
ании решил не вы-зывать Дэвиса и обратился за помощью ко мне.
После нескольких недель работы с Бернстайном я понял, что корень проблемы — деструктивный нарциссизм. Люди нарцис-сического типа часто достигают верхних ступеней в иерархиче-ской лестнице. Они стремятся к достижению цели, могут быть очень продуктивными, но чувство собственного величия часто сводит на нет все, чего им удалось достигнуть. Они недооцени-вают тех, кто стоит ниже их на служебной лестнице и не считают нужным выполнять презираемые ими правила.
Коучинг не мог решить проблем Бернстайна. Нарциссы тако-го рода редко меняют свое поведение, если только не испытают сильную психологическую встряску — как правило, удар по их самолюбию. Парадокс ситуации с Бернстайном заключался в том, что решение руководства пригласить коуч-консультанта только усилило его заносчивость («Я настолько важен, что шеф заплатил коуч-консультанту для оказания мне специальной помощи»). Коучинг негативно повлиял на Бернстайна. Такое часто происходит, если нарциссы не хотят или не могут посмотреть правде в глаза.
То, что я выражаю опасения по поводу топ-коучинга, не означает, что я призываю всех прибегать к помощи психотерапевтов или психоаналитиков. Кстати, и психоанализ может помочь не каждому. К тому же далеко не все люди могут справиться со своими личностными недостатками. Моя задача как доктора психологии, также занимающегося топ-коучингом, заключается в том, чтобы прояснить, в чем разница между «проблемным руководителем», которого можно обучить действовать эффективно, и «руководителем с проблемой», которому лучше всего поможет психотерапия. Существуют три стороны проблемы. Во-первых, многие коуч-консультанты, особенно те, что черпают вдохновение вспорте, преподносят себя как специалистов, способных дать
простые ответы на сложные вопросы и обеспечить быстрые результаты. Во- вторых, даже коуч-консультанты, которые согласны с тем, что для решения проблем руководителей по-требуется какое-то время, все равно склонны делать основной упор на их поведенческие аспекты. И наконец, коуч-консультанты часто пользуются той большой властью, которую они имеют над своими клиента-ми. Печально то, что коучинг, направленный в неверное русло, игнорирует и даже создает глубокие психологические проблемы, с которыми часто может справиться только психотерапия.
Соблазн легких ответов
Современный мир помешался на поиске простых ответов на сложные вопросы — именно этим во многом объясняется столь большая популярность коучинга. Люди ищут возможность бы-стро и желательно без усилий изменить жизнь к лучшему. Рынок наводнили разные самоучители типа «12 простых шагов к успеху» или «7 привычек эффективного человека». На этом фоне серьезная психотерапия теряет популярность, а образовавшуюся брешь заполняет коучинг, предлагающий быструю альтернативу. Как заметил гуру менеджмента Уоррен Беннис: «В основном топ-коу-чинг — это действительно приемлемая форма психотерапии. Не-которым трудно произнести: "Я иду на прием к психотерапевту", им проще сказать: "Я советуюсь с коуч-консультантом"».
Чтобы быстро получить результаты, многие коуч-консуль-танты используют примерно те же методы, что и спортивные тренеры, отвергая подходы, требующие серьезных затрат време-ни. Это нравится руководителям, которые принимают решение о приглашении консультанта. Однако при такой работе консультант часто упускает из виду подсознательный психологический конфликт, который, возможно, мучит сотрудника. Это может иметь ужасные последствия как для компании, так и для самого человека.
Джим Мирабелла работает в фирме, производящей электронные игры. После того как Мирабелла был назначен главой отдела маркетинга, работать с ним стало чрезвычайно сложно. Коллеги жаловались, что он скрывал информацию о стратегии компании, рыночных показателях, прогнозах продаж и т.д. В компании поговаривали, что Мирабелла намеренно стремится дискредитировать младших исполнителей, не давая им информацию и таким образом лишая возможности полноценно вы-ступать на заседаниях по стратегии и планированию. Руковод-ство решило прибегнуть к коучингу.
Приглашенный коуч-консультант Шон Макналти — красивый молодой человек крепкого телосложения — сразу произвел впечатление. В годы учебы в университете он был капитаном студенческой футбольной лиги «Большая десятка», но всегда знал, что профессиональный спорт не для него. Чтобы освоить медицину или право, ему не хватало усидчивости, однако он понимал, что обладает харизмой, и в процессе обучения спортивной психологии на последнем курсе решил продолжить карьеру в качестве коуч-консультанта. Получив степень МВА одного их ведущих университетов, Макналти вскоре приобрел репутацию человека, который может превратить в блестящего руководителя самого среднего менеджера.
Макналти получил право следовать тенью за своим клиентом днем и ночью. Ежедневно они проводили по две встречи с глазу на глаз, на которых коуч-консультант анализировал поведение клиента. С помощью ролевых игр они моделировали межличностные ситуации, с которыми не справлялся Мирабелла, и Макналти предлагал эффективные способы их разрешения. В ответ на признания Мирабеллы в своей беспомощности и неуверенности Макналти вполне по-спортивному наставлял его. Девиз «Трусы никогда не побеждают, а победители никогда не пасуют» звучал рефреном. Периодически Макналти упрекал Мирабеллу в слабоволии, говоря о необходимости «действовать по-мужски», чтобы соответствовать своему предназначению в компании.
В итоге Мирабелла перестал сопротивляться усилиям коуч-консультанта, взявшегося закалить характер клиента. Внешне Мирабелла стал действовать как уверенный руководитель, коим никогда не был. Как только Макналти увидел изменения в поведении Мирабеллы, он доложил генеральному директору, что дело сделано: клиент готов к работе. Однако спустя неделю Ми-рабелла впал в глубокую депрессию, и тогда глава фирмы обратился за помощью ко мне.
Вскоре я понял, что Мирабелла пытался саботировать работу коллег вовсе не потому, что хотел продвинуться сам. В действительности он считал, что его продвижение оказалось слиш-ком быстрым. Мирабелла был убежден, что его повысили в должности только потому, что он, как и председатель правления, италоамериканец, и считал, что не заслужил столь успешной карьеры. Серьезное беспокойство и недоумение — вот те чувства, которые испытывал Мирабелла. «Почему я должен стараться прыгнуть выше головы, если шеф мечтает оставить компанию в руках итальянцев?» — задавался он вопросом.
Однако еще более важным компонентом эмоционального дис-комфорта Мирабеллы был его смертельный страх неудачи. Его преследовала мысль, что недавно выработанный им стиль руко-водства на самом деле принадлежал коуч-консультанту, а не ему самому, и он боялся разоблачения. Если бы Макналти меньше полагался на спортивный опыт или лучше разбирался в межлич-ностной психологии, он бы понял, что внешняя бравада не мо-жет заменить умения руководить людьми. Мирабелле был нужен специалист, способный его выслушать и проанализировать ис-пытываемые им страхи. Мирабелла мог действовать эффективно только при условии, что его руководящий стиль выработан им са-мим, а не кем-то еще, а продвижение базируется на его собственных желаниях и способностях. После того как Мирабелле удалось справиться со своими внутренними конфликтами, связанными с этими проблемами, его карьера развивалась ровно и естественно.
Западня бихевиоризма
Часто подходы коуч-консультантов базируются на бихевиори-стике (изучение поведенческих особенностей), поэтому они рискуют попасть в ловушку лечения симптомов, а не самой болезни. Открытия в бихевиористике значительно помогли людям скорректировать свое поведение, однако ее достижений недостаточно, чтобы решать проблемы руководителей.
Один из наиболее популярных бихевиористских методов — обучение уверенности. Он часто используется, чтобы научить людей справляться с ситуациями, которые вызывают сильные отрицательные эмоции, — например, помочь наркоманам просто сказать «нет» соблазну. Однако коуч-консультанты любят применять «обучение уверенности» в самых разных ситуациях. Например, они часто используют этот метод, работая с неуверенными в себе руководителями, однако он не может помочь им справиться с внутренними проблемами.
Дженнифер Мэнсфилд занимает пост вице-президента по обучению и развитию в большой компании, производящей программное обеспечение. Будучи трудоголиком, она спокойно поднималась по служебной лестнице, блестяще выполняя любое порученное ей задание. Когда же Мэнсфилд наконец назначили на руководящую должность, ее уверенность начала таять. Оказалось, что ей чрезвычайно сложно делегировать полномочия.
Привыкшая к высокой результативности, она неохотно уступа-ла контроль над отдельными направлениями работы своим подчиненным. И уж совсем невозможным для нее оказалось давать негативную оценку. В результате страдала работа.
Начальник Мэнсфилд решил, что ее проблема в недостатке уверенности в себе и нанял коуч-консультанта из фирмы, специализирующейся на бихевиориальной коррекции. Коуч-консуль-тант посчитал, что Мэнсфилд необходимо научиться разграничивать зоны ответственности и конструктивно критиковать сво-их подчиненных. Через два месяца работы с коуч-консультантом Мэнсфилд начала терять в весе, стала раздражительной и выглядела совершенно изможденной. В это время я работал коуч-консультантом руководителя по административной деятельности в этой же компании, и он попросил меня поговорить с Мэнсфилд. Довольно быстро я понял, что обучение уверенности вскрыло ее серьезную проблему.
Трудоголики, подобные Дженифер Мэнсфилд, обычно жерт-вуют общением и развлечениями ради работы. Работодатели высоко ценят их за высокую производительность, не задумываясь о том, что эти люди заключают сделку в духе Фауста: успех за жизнь. Что касается Мэнсфилд, то она стала трудоголиком из-за преувеличенного страха близких отношений с мужчинами. Она была молодой и привлека-тельной женщиной, однако развод родителей наложил отпечаток на ее характер. Эмоциональные страдания матери (для Мэнсфилд они вылились во фразу: «Все мужики козлы») породили страхи дочери. Работая по 80 часов в неделю, она легко избегала контактов с мужчинами. Став руководителем одиннадцати специалистов, из которых семеро были мужчинами, Мэнсфилд оказалась в центре внимания представителей противоположного пола, и последствия были печальными.
Часто коуч-консультанты имеют влияние в духе Свенгали как на клиен-тов, с которыми рабо-тают, так и на высших руководителей, перед которыми отчитываются, что иногда приводит к катастрофическим последствиям.
Мэнсфилд не могла правильно расценить внимание, которое ей оказывали подчиненные. Она видела в нем попытки заигры-вания, за которыми могло последовать приглашение на свидание. На самом деле внимание к ней коллег-мужчин не носило сексуальной окраски; это были всего лишь межличностные отношения, но они угрожали той крепости, которую построила Мэнсфилд, ограждая себя от близких отношений с противоположным полом. Чем лучше руководила Мэнсфилд мужчинами и чем больше ее конструктивная оценка способствовала повышению качества работы, тем доверительнее становилось их отношение к ней как естественное выражение признательности.
Я сообщил о поставленном мною диагнозе исполнительному вице-президенту по кадрам. После этого работа с коуч-консультантом была прекращена, а Мэнсфилд согласилась пройти курс психотерапии. Через несколько лет она стала преуспевающим руководителем, к тому же у нее появилась личная жизнь.
Не все коуч-консультанты игнорируют скрытые психологические проблемы клиентов, но такого рода небрежность
— обычное дело, когда коуч-консультанты больше сосредоточены на проблемах, чем на самих людях. Такие специалисты пытаются определить проблемы руководителей в терминах, которые им понятны. Если из всех инструментов лучше всего вы владеете молотком, то любая проблема будет выглядеть как гвоздь.
Западня влияния
Особенно большую опасность коуч-консультанты представля-ют, когда их приглашают работать с высшими руководителями компании. В этом случае они получают возможность оказывать влияние на всю организацию. Такой сценарий возникает с пугающей частотой. Многие коуч-консультанты прежде работали в корпорациях, они свободно говорят на языке бизнеса и легко переходят от дискуссий об улучшении работы отдельных лиц к предложениям о необходимости изменений, цель которых
— помочь всем подразделениям получить или сохранить долю рынка.
Но если эти коуч-консультанты не обладают знаниями о динамике межличностных отношений, они могут злоупотреблять своей властью, даже не желая этого. Часто коуч-консультанты имеют влияние в духе Свенгали как на клиентов, с которыми работают, так и на высших руководителей, перед которыми отчитываются, что иногда приводит к катастрофическим последствиям.
Рич Гарвин занимает пост председателя правления в компа-нии, производящей спортивную обувь, с объемом продаж, превышающим 100 млн. долл. в год. В конце 1990-х годов на рынке спортивной обуви начался кризис. В окружении Гарвина тяжелее всего в этой ситуации переживал случившееся административный директор: он не мог справиться с возросшим в несколько раз напряжением. Объемы продаж падали в течение трех кварталов. Это сильно подействовало на руководителя, и он начал срывать свое раздражение на продавцах, покупателях и поставщиках.
Гарвин решил нанять коуч-консультанта. Он обратился к Карлу Нельсону, которого хорошо знал по совместной работе в крупной консалтинговой фирме, где они, тогда свежеиспе-ченные выпускники бизнес-школ, начинали трудовую деятельность. Гарвину нравился подход, который этот коуч-консультант использовал в работе: в его основе лежала система опре-деления сильных и слабых сторон человека и их сопоставление с карьерными возможностями. Она имела сходство с системой Майерс — Бриггс, в которой были представлены многие прин-ципы самореализации, предложенные психологом Абрахамом Маслоу. Гарвин полагал, что Нельсон с помощью своей системы сможет помочь в решении проблемы топ-менеджера.
По истечении шести месяцев работы Нельсон заявил, что она решена: административный директор снова стал уравновешенным человеком и может справляться со своими обязанностями. Позитивному исходу во многом способствовал подъем обувной промышленности, тем не менее достижения друга произвели на Гарвина большое впечатление, и когда Нельсон предложил применить свою систему ко всем топ-менеджерам компании, он сразу же согласился.
В течение следующего года Нельсон порекомендовал произ-вести ряд кадровых перестановок. Директор по персоналу приняла их беспрекословно, не посмев выступить против советника председателя правления. Она также не стала поднимать шум по поводу проблем, возникших из-за того, что Нельсон слишком полагался на свою систему. Например, рекомендуя назначить менеджера магазина на Восточном побережье на пост регионального директора по продажам на Западном побережье, Нельсон не придал значения тому, что тот не знал ни региона, ни людей, которыми должен был руководить. Неудивительно, что этот шаг, как и другие непродуманные решения, оказался неудачным. Вскоре компанию уже лихорадило от разговоров о влиянии Нельсона и его ужасных рекомендациях. Страсти накалились настолько, что объектом недовольства заодно с Нельсоном стали и вновь назначенные менеджеры, не справлявшиеся со своими обязанностями. Их работу в компании стали откровенно саботировать.
Психиатры, изучавшие вьетнамскую войну, хорошо знакомы с этим видом враждебной реакции на неудачных лидеров. Опытные бойцы подвергали унижениям и даже убивали лейтенантов, только что прошедших подготовку в Учебном корпусе офицеров запаса, протестуя таким образом против попыток «поганых новобранцев» взять командование на себя. Военные психологи вскоре поняли, что эти новобранцы-лейтенанты, незнакомые с законами жизни на фронте, перегибали палку в попытке установить власть. Реакция солдат была негативной; они считали, что новые лейтенанты не могли заменить своих предшественников, которые знали, как себя вести. Чтобы преодолеть синдром «поганых новобранцев», старшие командиры призывали лейтенантов относиться ко всему происходящему спокойно, пока солдаты не поймут, что «новички» обладают военной закалкой.
Когда случилась вторая волна снижения продаж, спровоциро-ванная синдромом «поганых новобранцев», Гарвин даже не мог предположить, что проблема вызвана действиями Нельсона. Он доверял ему как эксперту по вопросам управления персоналом и
стал еще активнее использовать советы друга. Гарвин стал жертвой того, что психологи называют «замещением», и это давало Нельсону исключительную психологическую власть.
Большинство людей понимают термин «замещение» как со-стояние влюбленности в своего терапевта. Однако этого недостаточно, чтобы объяснить данный феномен. Замещение может быть позитивным и негативным. В основном под этим понятием подразумевается сильное чувство к тому, в ком повторяются черты значительной личности (обычно родителя) из прошлого. У Гарвина сформировалось позитивное замещение по отношению к Нельсону, который помог его топ-менеджеру. Это поставило его в положение ребенка, информационно зависимого от опытного родителя. Теперь Гарвин ожидал, что Нельсон предложит лучшие варианты решения его собственных проблем. У высших руководителей с их коуч-консультантами часто складываются отношения такого рода.
Не все руководители страдают от замещения. Но коуч-консультанты и без этого могут воздействовать на них, обучая или давая универсальные советы. Руководители чувствуют персональную ответственность за выбор коуч-консультанта, за его успехи и провалы и стараются сохранить лицо. Кстати, таких проблем не возникает при работе с психотерапевтом.
Руководитель, который находится под влиянием коуч-кон-сультанта, часто принимает бизнес-решения под психологическим воздействием, мешающим ему быть объективным. Гарвин, например, был прижат к стене тем, что сам разрешил широкое внедрение методов Нельсона в систему управления персоналом компании.
К счастью, история Гарвина завершилась вполне благопо-лучно. В конце концов его убедили привлечь консалтинговую фирму для решения неудач, преследующих компанию. По рекомендации консультантов он расторг контракт с Нельсоном, и синдром «поганых новобранцев» был преодолен. Однако не все руководители так удачливы.
Значение компетентности
Чтобы оказать эффективную помощь руководителям, компании должны использовать опыт как психотерапевтов, так и хорошо подготовленных коуч-консультантов. Если руководитель решил поработать с последним, ему прежде всего стоит пройти психо-логический тест. Компании заботятся о том, чтобы их руководители не попадали в некомфортные и даже опасные ситуации, и в ходе тестирования «отсеивают» сотрудников, психологически не подготовленных к деятельности данного рода или нацеленных на извлечение личной выгоды в процессе работы. Не менее важно, чтобы компании нанимали независимых специалистов по про-блемам психического здоровья для контроля над результатами работы коуч-консультантов. Это поможет убедиться в том, что последние не проигнорировали скрытые проблемы клиента и не создали новые, как в случае с Нельсоном.
Психологическая оценка и лечение — не панацея и могут оказаться бессмысленными. Например, коуч-консультанту, который помогает руководителю развить навыки в стратегическом планировании, вовсе незачем быть психиатром. Но не всегда проблемы с планированием возникают из-за недостатка навыков. Могут ли нарушения психики помешать разработке бизнес-плана? Да, если клиент страдает клинической депрессией, которая блокирует способность личности вести конструктивную целенаправленную деятельность. Речь идет лишь о том, чтобы принимать меры предосторожности и не позволять коуч-консультанту оказывать руководителю помощь в решении проблем, причина которых заключается не в отсутствии у него навыков, а в психологических осложнениях.
Экономика топ-коучинга
Топ-коучинг — быстрорастущая индустрия. На сегодняшний день работают уже более 10 тыс. коуч-консультантов, в то время как в 1996 году их было 2 тыс. В течение следующих пяти лет ожидается рост количества коуч-консультантов до
50 тыс. Топ-коучинг — дорогостоящая услуга; работодатели готовы платить консультантам такого рода от 1,5 до 15 тыс. долл. в день. Это значительно больше того, на что могут рассчитывать психотерапевты. Почему компании платят такие гонорары коуч-консультантам?
Ответ прост: потому что они предлагают на первый взгляд легкие и быстрые решения. В психотерапии руководителей часто пугает даже не цена, а затраченное время. Если коуч-консультант, как правило, работает не больше шести месяцев, то психотерапевт, напротив, предлагает длительное лечение (люди шутят, что терапевту и пациенту требуется шесть месяцев только для того, чтобы познакомиться). Кроме того, терапевтические сеансы длятся дольше стандартных 50 минут, при этом пациенту приходится тратить время на поездку в офис психотерапевта.
Если коуч-консультанту не удается решить проблему в течение шести месяцев, то затраты действительно могут стать очень большими. Возьмем случай с Томом Дэвисом, коуч-консультантом, который работал с Робом Бернстайном, исполнительным вице-президентом по продажам в фирме-дистрибьюторе автодеталей. Предположим, Дэвис брал сравнительно небольшую плату за день работы — 1,5 тыс. долл. За четыре месяца коучинга, который в конечном счете не решил проблем Бернстайна, Дэвис должен был получить минимум 45 тыс. долл. гонорара. В такую же сумму обошлись бы 450 часов работы опытного психотерапевта при условии еженедельных встреч с клиентом приблизительно в течение 10 лет.
