Просвещенный лидер скорее подпитывает своим видением и энергетикой и духовно воспитывает (опять-таки от слова "питать"), нежели дает указания и контролирует исполнение. Накорми, тогда и спрашивай с них добродетели! Ф. М. Достоевский Без твердого представления себе, для чего ему жить, человек не согласится жить и скорей истребит себя, чем останется на земле, хотя бы кругом его все были хлебы. Ф. М. Достоевский Новые понятия и новые слова В советские времена применительно к работникам организации использовали термины «кадры», «персонал», «сотрудники», «работники», «рабочая сила». В начале 1990-х гг. российские компании заимствовали из западной практики термин «человеческие ресурсы», а руководителя кадровой службы стали называть « HR -менеджером». В последние годы в мировой практике стал использоваться термин «человеческий капитал», введенный американским экономистом Теодором Шульцем, лауреатом Нобелевской премии по экономике 1979 г. Человеческий капитал в бизнес-организации подразумевает умственную и физическую энергию, положительную мотивацию, надежность и приверженность работников компании, а также их профессиональную компетентность, творческие способности, деловую хватку, готовность взаимодействовать с коллегами и делиться с ними своими знаниями и опытом. Введение данного понятия в теорию и практику означает, во-первых, возрастающую роль наемных работников среди других материальных и нематериальных активов для обеспечения конкурентного преимущества компании. Кроме того, человеческий капитал, так же как и финансовый, можно измерить, а значит — объективно управлять им (в соответствии с одним из принципов современного менеджмента, который заключается в невозможности управления тем, чего нельзя измерить). Наконец, понятие «руководство персоналом» в его буквальном смысле не вполне согласуется с провозглашенным в западной практике принципом организационной демократии, который в идеале признает личную свободу человека и отвергает манипуляцию, строгую иерархию, бюрократию и автократию. Этимологически слова «менеджмент» и «манипуляция» имеют один общий корень manus , что на латинском означает «рука». Русская калька «менеджмента» — «руководство». В настоящее время в российском бизнесе чаще используют понятие «менеджер», а высших руководителей называют «топ-менеджерами». Следует отметить изменение значения еще одного слова: в советские времена очень часто использовалось понятие «авторитет руководителя», сегодня оно чаще всего употребляется с эпитетами «криминальный» или «уголовный». Английское слово leader образовано от глагола to lead, что означает «вести», и буквально соответствует русскому слову «вождь». Таким образом, с точки зрения этимологии, лидер ведет за собой людей не «за руку», как руководитель или менеджер, а побуждает их идти за собой, руководствуясь велением ума и сердца. Причем в последние десятилетия возрастает роль интуитивного, эмоционального лидерства. В условиях ожесточающейся конкуренции на мировом рынке выражение «быть лидером» ассоциируется еще и с понятиями «лидировать», «быть первым». В настоящее время считается, что все руководители (менеджеры) должны обладать лидерскими качествами и учить своих подчиненных быть лидерами. Предполагается, что лидер ни к чему не принуждает людей, он ведет их за собой, потому что они этого хотят сами. Как говорил древнекитайский философ Лао-Цзы: «Когда вождь, заслуживающий звание самого лучшего, завершает свою работу, люди говорят: «Мы все сделали сами». Лидерство: наука или искусство? Несмотря на значительные достижения современной науки в области психологии, социологии и менеджмента, поведение человека как объект исследования скрывает еще много загадок. С точностью предсказать поведение работника в той или иной ситуации не может ни один даже самый опытный руководитель. Психологические тесты и современные технологии ассессмента знаний, навыков и умений (которые в совокупности называются «компетенциями») имеют ограниченную валидность. Любопытной представляется распространенная в США и Европе теория спиральной динамики ( www . spiraldynamics . org ), основанная на идеях американского психолога Клэра Грейвза (1914-1986). Согласно этой теории поведение каждого человека, представляет собой уникальную, неповторимую био-психо-социальную систему, которая постоянно изменяется как прогрессивно, так и регрессивно в зависимости от условий его существования. В основе поведения человека лежат осознаваемые или неосознаваемые им индивидуальные и коллективные ценности. На разных стадиях развития эти ценности отличаются меняющимся соотношением следующих противоположных понятий: 1) материальная обеспеченность против обязательной для всех единой идеологии и морали; 2) хаос и произвол против законности и порядка; 3) законность и порядок против эгоизма; 4) эгоизм против альтруизма и гуманизма. Основополагающим фактором в поведении человека на любой стадии его развития является вопрос о том, что он ставит выше: свои личные ценности или ценности общества. Спиральная динамика предполагает, что на высших уровнях развития людям удастся преодолеть противоречия между указанными противоположностями и найти «золотую середину» плюралистической гармонии и всеобщего единения в «глобальной деревне» (термин, введенный М.Маклуэном). Это напоминает идеи русского космизма и ноосферы (Н.Ф.Федоров, К.Э.Циолковский, В.И.Вернадский). В приложении к теории менеджмента спиральная динамика может означать, что руководитель в силу своих био-психо-социальных особенностей, а также волевых усилий в зависимости от конкретной ситуации в организации может отдавать предпочтение материальному стимулированию отдельных подчиненных или сплочению их в единую команду, принимать решения по своим собственным понятиям или прислушиваться к мнению своего коллектива, строго требовать выполнения указаний или ослаблять контроль в интересах индивидуального творчества подчиненных. Похоже, что это и есть разные стили руководства, которыми опытный лидер должен пользоваться в зависимости от ситуации. А рабочие ситуации в нынешних условиях постоянных организационных изменений, бурного развития технологий и быстрых перемен во внешней социально-экономической обстановке все чаще бросают новые вызовы. Жак Фитц-енц, ведущий американский исследователь в области управления человеческим капиталом, основатель Саратогского института в Калифорнии считает, что «сегодня мы знаем не на много больше о менеджменте и лидерстве, чем 2800 лет назад, во времена «Одиссеи» Гомера и «Искусства войны» Сунь-Цзы. Похоже, что следование Золотому правилу ( "Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой.") и обращение к здравому смыслу чаще всего являются наилучшим решением» [1]. А. Т. Зуб и С. Г. Смирнов в монографии «Лидерство в менеджменте» пишут: «Выявить надежные и методологически эффективные основания теории лидерства до настоящего времени не удалось, поэтому в целом дисциплина, исследующая лидерство, представляет собой совокупность концепций, подходов, гипотез и методов, которым с большим или меньшим успехом удается объяснить отдельные стороны этого многообразного явления» [2]. За последние 50 лет ученые, консультанты и специалисты в области менеджмента из стран с развитой рыночной экономикой продвинули на мировой рынок знаний десятки новых брендов персонал-технологий, в рамках которых они объединили в концепции знания и опыт, накопленные ранее наукой и практикой. Наиболее известные из них: • управление по целям (MBO); • процесс управления результативностью (Performance Management); • теории мотивации; • тотальное управление качеством ( TQM ); • семь навыков высокоэффективных людей; • управление изменениями (Сhange Management); • корпоративная культура; • прогуливающийся менеджмент (Management by Walking Around); • ситуативное лидерство; • сбалансированная система показателей (BSC); • «экономный» менеджмент ( L ean M anagement) — Смысл этого менеджмента заключается в экономии расходов за счет упразднения дублирования в бизнес-процессах и сокращения управленческих уровней. • обучающаяся организация; • самоуправляющаяся команда; • стратегический HR-менеджмент; • эмоциональная интеллигентность (EQ); • коучинг. В целях придания более строгой научной основы исследованиям по управлению персоналом была создана новая наука «Организационное поведение» ( Organizational Behavior ), базирующаяся на психологической концепции бихевиоризма, основатель которого Джон Уотсон использовал теорию условных рефлексов И.П.Павлова. На форумах многочисленных российских HR -сайтов можно наблюдать, с каким энтузиазмом и настойчивостью специалисты кадровых служб отечественных компаний изучают западные и восточные теории и практики менеджмента. Некоторые учатся на различных курсах, другие самостоятельно пытаются овладеть секретами управления персоналом. Многие получают полезные советы от своих коллег. Далеко не все подходы западного и восточного менеджмента можно легко внедрить в российскую практику. Но, к сожалению, глубоких отечественных исследований и широко утвердившихся российских практик в области организационного поведения и управления персоналом в рыночных условиях у нас пока нет. Между тем, американские авторы заговорили даже об исчезновении менеджмента как системы принуждения людей и манипуляции их поведением, а также о том, что на смену ему должна придти организационная демократия, базирующаяся на отношении к людям как к равноправным партнерам по бизнесу, учете руководителями личных интересов и целей сотрудников, создании условий для развития их творческого потенциала и самореализации. Жесткое лидерство В давние времена все выдающиеся руководители как в политике, так и в бизнесе, обладали развитыми лидерскими качествами. Однако большинство их них преимущественно использовали систему наказаний и поощрений (метод «кнута и пряника») для стимулирования работы подчиненных (конечно, немало было и руководителей «душевных»). Стимулус — это палка с заостренным концом, которой в древнем Риме погоняли животных, соответственно, инициатива движения исходила от погонщика. О человеке, которому для работы необходим стимул или даже принуждение, говорят, что он «работает из-под палки». «Если вы продолжаете относиться к людям, как к ослам, не требуйте от них большего, чем от ослов», — писал Джон Уитмор в своей книге «Coaching – новый стиль менеджмента и управления персоналом». (Москва, “Финансы и статистика”, 2001 г). Большинство руководителей в советской командно-административной системе опирались в работе с людьми, прежде всего, на формальную власть — свой должностной авторитет. При этом они использовали внедренную в массовое сознание «оборонную идеологию» (призывали к ратному труду во имя противостояния империалистической угрозе и ради всемирной победы коммунизма). Определение задач, контроль и проверка исполнения решений являлись доминирующими функциями руководителя, а командно-административная система обусловила их контрпродуктивное поведение: требовательность к сотрудникам, не подкрепленная уважением к личному достоинству; соблюдение субординации с подчиненными и ограниченное общение с ними; педантизм (система условностей и несущественных придирок); резонерство (бесконечные поучения и нотации). «Ничто не порождает внутреннее напряжение или пассивную покорность так же верно, как приказ. Когда у человека нет выбора, от него не приходится ожидать истинной преданности делу» — пишет мериканский исследователь Р. Уотермен ( http :// www.psy.rin.ru/cgi-bin/m.pl?page=25&sort = author ) Существовала и другая крайность: панибратство (чрезмерная доброта и попустительство). В таком случае руководство коллективом перехватывал другой, неформальный лидер, и успех команды целиком зависел от его способностей и взаимоотношений с фактическим руководителем. Формальное, авторитарное управление называют жестким, в то время как демократические, «душевные» менеджеры чаще используют мягкое управление. Искусство лидерства заключается в том, чтобы в разумной степени сочетать мягкость и жесткость в зависимости от стадии развития группы, компетентности отдельных сотрудников и бизнес-стратегии компании, разрабатываемой с учетом достигнутых финансовых результатов и положения компании на рынке. Знаменитый бизнесмен Ли Якокка в своей автобиографичной книге «Карьера менеджера» писал: «Несмотря на то, что пишут в учебниках, наиболее важные решения в корпоративной жизни принимают конкретные люди, а не комитеты. Я всегда придерживался линии максимальной демократичности до момента, когда нужно ставить точку над i . И вот тут-то я превращаюсь в безжалостного диктатора. «Ну, я выслушал всех, — говорю я. — А теперь будем делать то-то и то-то». Lee Iacocca . IACOCCA . An Autobiography , Bantam Books , pp . 55-56 В настоящее время в России лидеры могут использовать следующие формальные инструменты управления. Правовые ресурсы: • Трудовой кодекс РФ; • коллективные и индивидуальные трудовые договоры; • должностные обязанности работников; • правила внутреннего трудового распорядка; • аттестация сотрудников; • бизнес-этика; • правила техники безопасности; • информационная безопасность компании; • дисциплинарные взыскания; • увольнения по инициативе работодателя. Организационно-административные ресурсы: • бизнес-стратегия и кадровая политика; • система управления результативностью (Performance Management); • бизнес-план и индивидуальные планы работы сотрудников; • контроль и проверка исполнения; • организационная структура; • порядок повышения в должности и перевода на другую работу; • процедуры подбора и расстановки кадров; • политика материальных вознаграждений и поощрений; • политика удержания талантливых сотрудников; • политика профессионального развития сотрудников. С развитием новых форм организации труда и трудовых отношений, связанных с аутсорсингом услуг, выведением персонала за штат (аутстаффингом), лизингом персонала и растущим привлечением временных и внештатных сотрудников, использование формальных инструментов управления становится все более затруднительным. Действительно, нельзя напрямую объявить выговор человеку, если он формально не является сотрудником вашей компании. Контроль подчиненных, работающих дома, в офисе другой компании или даже в другом городе/стране, требует новых навыков дистанционного руководства. Развитие информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) привело к созданию виртуальных команд, члены которых разделены большим пространством и часовыми поясами и лично встречаются довольно редко. Они общаются между собой синхронно и асинхронно с помощью ИКТ, и лидерство в таких командах может разделяться между ее членами в зависимости от решаемой задачи и уровня экспертизы конкретного работника. Принципы просвещенного лидерства Стандарты, по которым оценивают лидеров, в настоящее время резко изменились: обладать одновременно и жесткой требовательностью, и «мягким сердцем» стало необходимо. По результатам американских исследований, формальный авторитет руководителя способен мобилизовать не более 60–65% возможностей сотрудников. 100% отдачи можно получить, лишь опираясь еще и на неформальный авторитет [3]. Руководитель-лидер в работе с сотрудниками компании, прежде всего, опирается на свой неформальный авторитет (психологический контракт), который мы назовем просвещенным лидерством. Просвещенный лидер скорее подпитывает подчиненных своим видением и энергетикой и духовно воспитывает (опять-таки от слова «питать»), нежели дает указания и контролирует их исполнение. В отличие от менеджера-формалиста, он воспитывает в людях ответственность и уверенность в себе, веру в собственную компетентность и в возможность развития своего потенциала. Он помогает сотруднику осознать свою значимость и вклад в результаты деятельности компании. В западной практике это называется employee empowerment . Задача просвещенного лидера — развить и укрепить у сотрудника внутреннюю мотивацию, стремление к освоению новых специализаций и к профессиональному росту. Психологи утверждают, что внешняя мотивация (метод «кнута и пряника») в некоторой степени препятствует внутренней мотивации, т. е. полной отдаче работе, самореализации, приносящей личное удовлетворение сотруднику. Например, в американской транснациональной IT -компании Compaq в рамках корпоративной культуры были сформулированы следующие принципы такого просвещенного лидерства. 1. Будь вдохновляющим лидером: • подтверждай провозглашенные ценности компании личным примером; • убедительно рассказывай о перспективах развития компании; • регулярно общайся с сотрудниками, заряжай их энергией и вселяй в них оптимизм; • систематически ставь перед каждым сотрудником ясные и конкретные задачи; • постоянно заботься об их профессиональном развитии; • учись сам, постоянно прислушиваясь к мнениям и предложениям сотрудников; • проявляй гибкость в выборе оптимального стиля руководства. 2. Находи и развивай таланты: • учи других быть лидерами; • находи и развивай таланты; • готовь кадровый резерв и думай о карьерном росте перспективных сотрудников; • помогай адаптироваться новичкам, используй наставничество. 3. Развивай отношения доверия и чувство взаимопомощи: • укрепляй самоуважение сотрудников публично и в личных беседах; • никогда не ущемляй их человеческое достоинство; • чаще и искреннее выражай сотрудникам благодарность за положительные результаты работы; • уважительно, честно и своевременно обсуждай с сотрудником пути улучшения его деятельности и своей собственной работы с ним; • будь внимателен к потребностям и проблемам сотрудников; • всегда выполняй данные обещания. Безусловно, эти принципы носят идеальный характер, и далеко не все руководители и не всегда строго их придерживались. Но важно отметить, что все сотрудники компании Compaq были ознакомлены с ними и иногда обращались к этим принципам чаще, чем некоторые менеджеры. Видение и вера В западной теории менеджмента отмечается, что лидер ведет своих последователей к намеченной цели через ясное видение ( vision ) перспектив. Хорошие менеджеры не только зарабатывают деньги, но и обеспечивают своих сотрудников работой, которая становится смыслом их существования. ( Т. Питерс, Р. Уотермен)- &sort=author Видение будущего характерно для каждого человека, просто не каждый осознает это. Просвещенный лидер четко знает, чего он хочет достичь. Он верит в возможность достижения своей цели. В общении с сотрудниками он четко формулирует свое видение целей и своими ежедневными делами демонстрирует приверженность ему. Необходимо помнить, что трудовой коллектив состоит из отдельных личностей, которые имеют свои интересы, ценности, поведение и потребности. Поэтому самая сложная задача лидера заключается в том, чтобы понять индивидуальные особенности каждого сотрудника и найти к ним подход, сформировать у них лояльность к компании. Лидер должен также указать ясный путь к достижению поставленной цели и своевременно отмечать успешные операции, приближающие каждого сотрудника и всю команду к ее достижению. Видение — это долгосрочная цель, стремление к которой объединяет всех последователей лидера. Оно должно быть реальным, позитивным и вдохновляющим. Оно не может быть гиперболическим, утопичным, и его основа должна быть не только коммерческой, но и гуманистической. Коммерческая составляющая видения стимулирует физическую и умственную работу сотрудников, в то время как гуманистическая составляющая захватывает их сердца и души. Лидерство изменений Важнейшая задача лидера в условиях быстро меняющейся ситуации на рынке заключается в стремлении быть инициатором изменений. Один из наиболее эффективных способов добиться существенных перемен в организации — научить ее членов способам изменения своего поведения и совершенствования себя как личности. Любые обобщения могут привести к появлению ложных стереотипов и не иметь ничего общего с реальной действительностью. Однако, если просмотреть объявления западных компаний о вакансиях в России за последние 10–12 лет, то можно заметить одно общее требование ко всем кандидатам: self - starter (инициативный) . Первое, на что обратили внимание менеджеры-экспаты, сотрудничая с российскими людьми, — это то, что им необходимы указания, без которых они ничего не делают, ссылаясь на принцип «инициатива наказуема» (в Советской армии бытовала пословица: «Не торопись исполнять приказ — может последовать команда «Отставить!»). Менеджеры-экспаты также обращают внимание на особенности делового общения в России: «небольшие разговоры» ( small talking ), призванные по теории коммуникативной компетентности установить раппорт (душевный контакт собеседников), часто превращаются у нас в продолжительные беседы. «Не имей сто рублей, а имей сто друзей» — советует наша пословица. Отечественные исследования подтверждают, что для многих жителей России дружеские отношения в трудовом коллективе важнее самой работы. Например, HR -менеджер IT -компании советовал руководителю европейской штаб-квартиры не включать в список на сокращение штата одного из российских коммерческих представителей, аргументируя это тем, что, помимо этого сотрудника, компания рискует потерять очень важного российского клиента, который привык работать именно с этим представителем. Европеец никак не мог понять, почему такой риск существует, и уверял, что этот важный клиент без внимания не останется: им займется другой, не менее талантливый специалист. В конце концов, произошло то, о чем предупреждал HR -менеджер. Это доказывает, что отношения с клиентами в России носят более личностный характер, чем в Европе. Еще одно обязательное требование к кандидатам на работу западные менеджеры связывают с отношением человека ко времени. Выполнение работы в обусловленный срок— одна из слабостей многих из нас, требующая коррекции. Часто мы делаем работу в последний момент и поэтому не завершаем ее в срок. Например, руководитель проектной группы системной интеграции с гордостью рассказывал, как напряженно они работали всю ночь, чтобы успеть сдать материалы к давно объявленному тендеру. Ежедневное внедрение в практическую деятельность принципов управления временем ( Time Management ) может существенно повысить эффективность работы. Отмечают также, что российские работники больше увлекаются процессом, нежели стремятся к достижению конечного результата.
Успешным может быть только тот лидер, который знает и учитывает индивидуальные и коллективные ценности, преобладающие в умах и сердцах его людей. Общеизвестные истины Обратимся к исследованию необходимых условий успешной работы. Ниже приводится ряд таких условий, выделенных Саратогским институтом в Калифорнии. Сотруднику важно, чтобы: • его достойно и справедливо вознаграждали за труд; • четко формулировали ожидания; • обеспечивали ресурсами и информацией, необходимыми для выполнения работы; • обеспечивали работой, соответствующей его способностям; • выражали благодарность за трудовые достижения; • относились к нему как к личности; • помогали в профессиональном развитии; • ценили его мнение и предложения по улучшению деятельности; • давали понять, что его работа важна для организации; • коллектив был надежным и мотивированным; • он мог найти близкого друга среди коллег; • давали возможность для карьерного и личностного роста. Лидер должен: • быть заинтересованным во взаимодействии с сотрудниками и их успехе так же, как и в решении бизнес-задач; • быть способным абстрагироваться от собственных проблем; • владеть коммуникативными навыками (вербальной и невербальной коммуникацией); • уметь внимательно слушать и задавать вопросы; • уметь хранить секреты; • быть дипломатичным; • быть уверенным в себе; • мыслить позитивно . Большинство наших проблем в работе с людьми возникает из-за того, что мы часто пренебрегаем банальными истинами и здравым смыслом.
