Жил-был Король. Однажды пришли к нему двое портных и предложили сшить наряд из волшебной ткани. Они утверждали, что эту ткань не могут увидеть те, кто занимает не свое место или непроходимо глуп. Разумеется, никто из придворных Короля и его слуг не осмелился признаться в том, что они не видят эту ткань, и все расхваливали новое платье Короля на все лады. Даже сам Король не мог увидеть свое волшебное платье, но боялся в этом признаться, дабы не прослыть глупцом. Конечно же, никакой ткани на самом деле не было, а портные были просто мошенниками. И когда монарх показался в своем волшебном наряде на площади перед народом, только маленький мальчик смело выкрикнул: «А Король-то голый!» Он оказался самым независимым и беспристрастным оценщиком в этой нелепой ситуации, и его оценка попала в точку. Если же мы суммируем отзывы всех придворных и челяди о новом платье Короля вместе с голосом этого мальчика и разделим полученную величину на количество всех голосов, то окажется, что это платье прекрасно, а ткань великолепно переливается на солнце и очень подходит под цвет глаз Короля. Отзыв мальчика просто утонет и растворится в потоке хвалебных высказываний всех подданных.
Подобный эффект мы рискуем получить, проводя оценку «360 градусов». Представьте руководителя и его подчиненных, которым предстоит оценить его сильные и слабые стороны. Где гарантия, что не получится так же, как с бедным Королем? Тем не менее в последние годы оценка по технологии «360 градусов» стала очень распространенной. Одним из ключевых объяснений этого факта является расхожее мнение, что участие в оценке большого числа оценщиков делает этот метод точным и объективным. История про голого Короля показывает, что это вовсе не так. Даже при большом числе оценщиков метод все равно остается субъективным. На оценку влияют факторы личных взаимоотношений, наличие конфликта, наличие соревновательного мотива (когда оценка проводится с целью определить лучших сотрудников). От этих факторов никуда не деться, но их можно компенсировать, если вместе с опросником «360 градусов» использовать такие объективные методы, как тесты способностей или профессиональный личностный опросник (например, 15FQ+). Использование одновременно двух-трех методик позволит, к примеру, не только констатировать наличие конфликта между подчиненными, но и определить его причину, не только увидеть низкую оценку коллег и подчиненных по какой-либо компетенции, но и определить, какие именно качества необходимо развивать. К сожалению, мы редко встречаем в практике использование «360 градусов» совместно с другими методиками оценки. Поэтому всегда основным риском при применении метода оценки «360 градусов» является субъективный фактор: коллеги или занижают оценки тем, кого недолюбливают, или, наоборот, завышают оценки (не обязательно осознанно) тем коллегам, которым симпатизируют. Данная особенность объясняет, почему этот метод не используется для объективной оценки, а применяется для определения зон развития сотрудников.
Вот живой пример неудачной оценки с помощью методики «360 градусов»: все сотрудники поставили друг другу самые высокие баллы. С одной стороны, это произошло из-за негативного отношения к проверке, с другой — из-за непонимания целей и технологии оценки. В результате полученные данные не дали никакой информации, время и усилия всего коллектива были потрачены зря.
Для того чтобы минимизировать эти риски, мы предлагаем перед началом проекта провести как можно более полное информирование сотрудников, задействованных в нем как в качестве оцениваемых, так и в качестве оценщиков.
Желательно не ограничиваться электронными письмами, а провести встречи с участниками проекта, чтобы объяснить его цели, рассказать, как будут использованы результаты обратной связи «360 градусов», каков временной график проекта и т.п. Перед началом оценки необходимо убедиться, что все задействованные люди — менеджеры, участники, эксперты — знакомы с целями проведения оценки «360 градусов», а также процедурой и своими обязанностями. Убедитесь, что все понимают важность соблюдения временных рамок, и предоставьте контакты человека, к которому можно обратиться в случае возникновения каких-либо вопросов.
Еще одним аргументом в пользу предпочтения оценки «360 градусов» другим методам является то, что для него не нужно привлекать квалифицированных специалистов. Те, кто разделяет это мнение, упускают две важнейшие составляющие этого метода, от которых зависят корректность проведения такой оценки и польза, извлекаемая из нее. Это опросник, используемый в ходе оценки, и обратная связь по результатам. Рассмотрим каждую составляющую отдельно.
Одной из ключевых частей процесса оценки по технологии «360 градусов» является составление опросника. Как проще всего сделать опросник? Часто специалисты по персоналу считают, что в качестве вопросов можно просто использовать индикаторы из описания компетенций. К сожалению, это возможно только в том случае, если индикаторы исключительно хорошо сформулированы, что встречается крайне редко. Обычно разработка опросника «360 градусов» требует не менее тщательной работы, как и разработка любого другого опросника: описание формулировок, которые предполагают однозначную трактовку, определенный порядок предъявления вопросов, валидизация опросника. Все эти меры направлены на снижение субъективности данного метода. Невозможно точно оценить человека по таким формулировкам, как: «Четко планирует выполнение поставленных задач: разбивает задачу на этапы, определяет ресурсы, необходимые для выполнения каждого этапа (материальные, временные, человеческие), ставит сроки выполнения» или: «Способен отладить эффективный рабочий процесс. Обеспечивает понимание подчиненными их ответственности и полномочий». Непонятно, что именно нужно оценивать, как человек определяет ресурсы или насколько четко ставит сроки выполнения?
Другая ключевая часть оценки – это обратная связь. От того, насколько квалифицированным будет специалист, который предоставляет обратную связь, напрямую зависит успешность проекта по оценке «360 градусов». Иной раз клиент прямо говорит, участие какого из консультантов он хотел бы исключить из процесса предоставления обратной связи. Уровень специалиста, дающего обратную связь должен соответствовать уровню того человека, которому обратная связь предоставляется. Ценность этой методики заключается в том, что она позволяет получить информацию о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и проявленных им деловых качествах. Надо сказать, что именно это преимущество зачастую не используется, и вся оценка сводится исключительно к выставлению рейтингов по компетенциям без комментариев, без ссылок на рабочие примеры, без попыток осознать, какое конкретно поведение необходимо скорректировать для повышения своей эффективности. В ходе устной обратной связи у участника есть возможность обсудить все эти моменты и определить наиболее подходящие для себя методы развития. По данным американских исследователей, только 10% менеджеров, получивших обратную связь по методу «360 градусов», предприняли практические шаги по саморазвитию. Этот печальный факт заставляет усомниться в пользе данной методики. Если же исключить из процесса оценки обратную связь, то мы можем не рассчитывать даже на этот небольшой эффект. Таким образом, привлечение квалифицированных специалистов на разных стадиях оценки «360 градусов» является необходимым.
Сторонники метода «360 градусов» ценят его как одну из наиболее дешевых процедур, которую довольно легко организовать. Казалось бы, что все затраты на оценку включают в себя стоимость разработки опросника и генерации отчетов. Хотя использование корпоративных систем автоматизации процесса оценки позволяет избежать и большей части этих затрат, единожды заплатив за готовое программное обеспечение или его разработку. Но многие не учитывают, насколько сложно организовать процесс оценки «360 градусов», так как он задействует большое число сотрудников на разных уровнях. Руководители часто вынуждены заполнять на своих подчиненных большое количество опросников. Порой топ-менеджерам приходится заполнять по 20 и более опросников, чтобы оценить своих подчиненных и коллег. Допустим, на заполнение одного опросника необходимо затратить 30 минут. Тогда на 20 опросников потребуется 600 минут, что составляет 10 часов, или почти два полных рабочих дня, учитывая перерывы на обед, перекуры и кофе. Конечно, мало кто может позволить себе оторваться на два дня от работы и заполнять опросники на своих коллег. Кроме того, чем большее число сотрудников должно быть оценено, тем больше людей оказываются участниками этого процесса. Но у каждого свой рабочий график, у кого-то может быть отпуск, командировки, больничный и т.п. Неудивительно, что в некоторых компаниях этот процесс затягивается на 4-6 месяцев. Однодневный центр оценки в этом случае будет более рентабельным при высокой объективности. Поэтому, выбирая этот метод, необходимо учитывать не только затраты на стоимость отчетов или разработку опросника, но и косвенные организационные затраты.
Поклонники метода «360 градусов» используют его для самых разных целей. В нашей практике встречались всевозможные способы применения метода оценки «360 градусов», вплоть до самых экзотических. Его используют для отбора в кадровый резерв, для оценки прогресса в развитии компетенций после тренингов, для распределения бонусов и даже для увольнения.
Безусловно, метод оценки «360 градусов», как и любой другой, имеет ограничения в применении. Основная цель использования метода оценки «360 градусов» — это развитие оцениваемого. Тем не менее сплошь и рядом мы сталкиваемся с неправильным применением этого метода.
Оценка с целью продвижения. Наличие большого количества субъективных факторов не позволяет принять точное и объективное решение (обиженные подчиненные, коллеги, которые могут существенно исказить оценки, наличие конфликта, давление руководителя на оценки подчиненных, коллективное заполнение опросника и т.д.). Допустимо, когда этот метод используется в качестве дополнительной методики к объективным методам (центр оценки, тесты, профессиональные личностные опросники)
Оценка с целью распределения вознаграждения. Наличие конкурентной среды в данном процессе не только приводит к искажению результатов (из реплики одного из участников оценки: «Раз ты не пошел мне навстречу по быстрому оформлению документов, я поставлю тебе низкую оценку»), но и к возникновению конфликтов. Мы не рекомендуем использовать метод оценки «360 градусов» для распределения вознаграждения.
Оценка с целью ежегодной оценки эффективности работы сотрудника (в качестве единственного метода). Безусловно, работа сотрудника не может оцениваться только на основании мнений о нем его коллег, подчиненных и руководителя. Основной критерий оценки – это достижение поставленных перед ним целей. Поэтому, если оценка по целям проводится, то оценка «360 градусов» будет хорошим подспорьем в определении направления развития сотрудника в следующем году.
Основная цель оценки методом «360 градусов» — предоставить сотрудникам систематизированную информацию об оценке их компетенций. Преимущества использования этой системы состоят в том, что сотрудник может сравнить свою самооценку компетенций с тем, как другие люди, работающие с ним, оценивают его поведение. Эта информация имеет критическое значение для развития персонала, так как она дает сотрудникам обратную связь на нескольких уровнях — непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, внутренние клиенты и др.
Потенциальные преимущества обратной связи по методу «360 градусов» хоть и значительны, но не гарантированны. Они напрямую зависят от качества организации и проведения; квалификации того, кто предоставляет обратную связь, а также качества и регулярности действий по развитию сотрудника, которые предпринимаются как следствие обратной связи. Если вы все-таки решились проводить оценку «360 градусов», то мы рекомендуем еще раз проверить, все ли аспекты этой процедуры вы учли. Ниже мы приводим своеобразный проверочный перечень этих аспектов.
1. Проясните задачи оценки и условия ее проведения
С самого начала необходимо выбрать и согласовать поддающиеся измерению задачи оценки по методу «360 градусов».
Для каких целей проводится обратная связь методом «360 градусов»? Мы рекомендуем для:
развития оцениваемого;
как дополнительную информацию к управлению эффективностью работы;
как дополнительную информацию для определения зон развития в организации в целом.
И мы категорически не рекомендуем использовать этот метод для:
построения на основе результатов обратной связи «360 градусов» системы мотивации;
для решения вопросов о карьерных передвижениях оцениваемого.
Что будет измеряться и кто будет участвовать в оценке?
Как будет проводиться обучение оценщиков для повышения объективности оценки?
На основе каких критериев оценки будет разработана анкета?
Правильно ли составлены вопросы?
Кто будет давать обратную связь по результатам оценки?
Кто будет владеть полученными данными и как они будут использоваться?
Ответы на эти вопросы должны быть даны перед началом оценки, так как последующие за этим действия и успех всего начинания будут определяться релевантностью и точностью первоначальных задач.
2. Определите критерии, по которым будут оцениваться сотрудники
Перед началом оценки по методу «360 градусов» необходимо определить четкие критерии, по которым будет проходить оценка. В идеале это должна быть модель компетенций, разработанная именно для Вашей компании. Данная модель должна содержать компетенции, которые включают в себя поведенческие индикаторы. В этом случае у оценщиков будет ясная система критериев, по которым они смогут оценить своих коллег.
3. Выберите участников
Вам необходимо получить согласие всех основных участников с самого начала. Среди этих людей должны быть руководители, и как потенциальные участники обратной связи, и как ответственные за весь процесс в целом.
Определите, кто будет руководить каждым этапом оценки: администрировать опросники, анализировать результаты, предоставлять обратную связь и, самое главное, как будут составляться планы развития на основе отчетов по оценке. Зачастую наилучшим выходом из ситуации будет передать администрирование оценки «360 градусов» стороннему исполнителю, так как данный процесс требует значительных временных затрат.
4. Составьте опросник
При составлении опросника на основе компетенций Вашей компании необходимо обратить внимание на следующие требования к формулировке:
Каждое утверждение должно начинаться с глагола.
Вопросы должны быть сформулированы просто и ясно.
Описывайте одно действие зараз (например, фразу: дает обратную связь по эффективности работы подчиненным своевременно и в деликатной манере — две идеи; своевременность и деликатность необходимо предлагать оценить в двух вопросах).
Используйте соответствующий язык, понятный респондентам.
Значительное внимание при составлении опросника необходимо обратить на шкалу оценки, а также разъяснить оценщикам, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-ра·ному.
5. Проведите пилотное тестирование опросника
Для проверки опросника мы рекомендуем провести пилотное тестирование. Проведение пилота должно ответить на следующие вопросы:
Создает ли каждый вопрос одинаковую «картинку» в умах всех респондентов?
Понятны ли инструкции?
Понятно ли респондентам, как использовать рейтинговые шкалы?
Понятно ли респондентам, что делать, если они затрудняются с ответом?
Если оценка проводится онлайн, то это также хорошая возможность проверить отправку и получение данных, а также анализ результатов.
6. Определите, как будут предоставляться результаты и обратная связь
Для метода «360 градусов» справедливо то же правило, что и для любой оценки. Важен не сам процесс, а то, как будет использоваться результат. Поэтому заранее продумайте, в каком виде оцениваемые получат отчеты с результатами. Кто, кроме самих оцениваемых, будет иметь доступ к этим результатам. Учтите, что, так как в большинстве случаев «360 градусов» проводится с целью мотивировать сотрудников к саморазвитию, результаты оценки являются полностью конфиденциальными. Оцениваемый получает результаты, и он вправе сам решить, стоит ли показывать их своему руководителю или менеджеру по персоналу.
Обязательно продумайте порядок предоставления устной обратной связи участнику: с кем он может обсудить свои результаты, насколько эти люди владеют навыками предоставления обратной связи, будет ли участник чувствовать себя защищенным в этой ситуации.
7. Проведите внутренний PR и информирование сотрудников
Перед началом проекта обязательно разошлите всем участникам (как оцениваемым, так и оценщикам) письма с описанием проекта, его целями и особенностями технологии. Лучше всего провести презентации и встречи с участниками, чтобы была возможность ответить на их вопросы и мотивировать их принимать в оценке активное участие, быть искренними в оценках и соблюдать временной график.
