«Гендиректор – лучший коуч или наставник в компании».
Если компания собирается внедрять стиль коучинг – менеджмента, как часть корпоративной культуры, то это решение должно исходить от первых лиц или собственников компании, потому что именно они формируют идеологию компании и первыми становятся её носителями. Период внедрения существенно сокращается, если он проходит при непосредственном участии первых лиц компании.
В ситуации, когда внутри крупных организаций происходят многочисленные изменения и ставятся все новые задачи, сами коучи, как представители развивающей профессии, в свою очередь, должны иметь ясное и четкое видение того, кому и какую именно помощь и поддержку они могут предоставить.
Бизнес-среда изобретательна в области своего развития для выживания, создания новых продуктов и завоевания новых рынков. Последние нововведения, новые технологии, достижения в области усовершенствования и оптимизации бизнес-процессов, IT - вводят автоматизацию в компаниях, свидетельствуют о том, что все сейчас направлено на то, чтобы как можно меньше зависеть от исполнителей – сотрудников. Но сама жизнь, все происходящие катаклизмы, взлеты, кризисы, и исчезновение компаний; авиа и другие катастрофы происходящие сейчас в мире - снова и снова возвращают нас к ключевой роли человеческого фактора.
Самый большой дефицит сейчас – это кадры и рабочие руки. Ген. директор МИГ
В зависимости от ситуации, человеческий фактор может стать в компании либо самой большой проблемой, либо самым большим ресурсом. Те компании, стратегией которых является развитие человеческих ресурсов, и они достигают в этом результатов, становятся лидерами.
Задачей коучинга в этом случае является - вовлечь людей работать не больше, а лучше.
В то же время становится ясно, что в бизнес-среде мало кто располагает качественной информацией о коучинге. «Коучинг? Я никогда об этом не слышал» – можно часто услышать такие слова от руководителей компаний или отделов персонала, или: «Мы слышали, но никогда этим не пользовались». Когда мы спрашиваем, как же компания помогает менеджерам, столкнувшимся с новыми для себя задачами, то слышим ответ: «Обычно мы посылаем их на тренинги или семинары, на стажировку, хотя нет никакой гарантии, что то, чему они там научатся, можно будет применять здесь, у нас, и сможет приносить долгосрочные результаты».
Если бы мы делали все, на что способны, то буквально удивили бы себя. Томас Эдисон
Скрытый человеческий ресурс есть во всех организациях, но открыть и использовать его с максимальной отдачей могут далеко не все.
Также и у каждого лидера, у менеджера есть свой скрытый ресурс, но его используют также далеко не все. Умению максимально открывать свои скрытые ресурсы можно учиться, и делать это частью корпоративной культуры и стилем жизни – это задача для компаний и руководителей, стремящихся к лидерству.
На сегодняшний день самым эффективным способом для достижения этой цели в мире признается коучинг Руководителей и коучинг Лидерства на рабочих местах.
При обсуждении результатов коучинга наш клиент, топ-менеджер компании – сказал мне: «в отличие от тренингов, в коучинге для меня все прозрачно, работает ли коуч со мной или с менеджерами. Здесь ясны задачи каждого конкретного менеджера, которые согласованы с задачами компании, и здесь видны личные результаты, которые можно измерить».
Вкладывайте деньги в людей - это всегда приносит высокую прибыль!
Коучинг сейчас занимает достойное место в офисах деловых людей мировых корпораций и начинает входить в Российские компании. Рецепт успеха состоит в осознании того, что изменения в требованиях к руководящему составу будут происходить постоянно, и топ-менеджерам нужно соответствовать этим изменяющимся требованиям. Использование таких внешних ресурсов, как коучи, может быть самым лучшим решением. Успешные западные высоко - технологичные компании были первыми, кто не побоялся потратиться на приглашение коучей. И это был единственный правильный выход, так как сейчас эти компании процветают. 40% из компаний Fortune 500 применяют коучинг для руководителей и менеджеров.
Еще 4 января 2001 года компания «Manchester Inc.», мировой лидер в программах управленческого коучинга, опубликовала результаты исследования, определяющего в количественном выражении влияние управленческого коучинга на развитие бизнеса. Исследование предоставляет данные об изменениях в работе первых лиц компаний, организационным улучшениям, и индекс ROI – возврат прибыли на единицу инвестированного в коучинг капитала. Программы коучинга Manchester Inc. В среднем обеспечивали в 5,7 раз большую прибыль от вложенных в управленческий коучинг инвестиций; или, по данным руководителей, которые оценивали результаты коучинга в денежном эквиваленте, доход составил более $ 100 000.
Менеджмент – это умение делать вещи правильно; лидерство – умение делать правильные вещи (Питер Друкер)
Когда-то параллель между бизнесом и спортом провел футбольный коуч, который сказал: «Лидерами не рождаются. Лидерами становятся…и становятся путем ежедневных усилий и тяжелой работы». А позже, сэр Джон Уитмор, известный тренер тенниса и гольфа, в прошлом автогонщик, успешный бизнесмен, став бизнес-консультантом, начал применять принципы коучинга в консультировании, и обучать им руководителей и ключевых менеджеров компаний.
Особенностью вызова для российских компаний являются короткие сроки для развития менеджмента на уровне западных стандартов. Мои коллеги – западные консультанты-преподаватели, бизнес-тренеры, бывают удивлены сфокусированности и запросам нашей аудитории на советах для быстрых решений в области достижения поставленных целей, желанию получать готовые «рецепты»… Это понятно, поскольку время – это критический фактор для российских компаний, т.к. мы должны совершить скачок в достижениях результатов за более короткие сроки, чем западные компании. Российские лидеры хотят научиться как можно быстро использовать готовые модели уже существующего в мире опыта, и одновременно раскрывать свой собственный уникальный потенциал.
Главное в коучинге на рабочем месте – это лидерство
Воспитывая лидера, вы способствуете развитию организации.
Основная тема коучинга на рабочем месте - это тема эффективного лидерства. Чтобы быть ведомым, не требуется больших навыков или воображения, однако сегодня даже рядовому работнику время от времени нужно брать на себя роль лидера. Конечно, не существует никакого гена лидерства. Из большого количества лидеров лишь немногие эффективны от природы. Те же, кому более всего нужно содействие, чтобы справиться с этой ответственностью, редко находят поддержку внутри организации, ни у кого нет времени быть их наставником, ментором. Кто даст им честную обратную связь, напомнит им о простых правилах и истинах и примерах?
Те, для кого лидерство является основной задачей – Топ-Менеджеры, Руководители компаний и другие ключевые персоны компаний, часто оказываются в парадоксальной ситуации:
• Если они утверждаются в собственной власти, то не дают расти другим.
• Если они требуют послушания, то порождают сопротивление.
• Если они советуются только сами с собой, то их обвиняют в высокомерии.
• Если они прибегают к помощи консультантов, то другие начинают подозревать, что у них нет своего мнения, и ставят под сомнение их силу и профессионализм.
Искусство лидерства, основанное на партнерстве и содействии, имеет важнейшее значение в наше время, и чтобы овладеть им, нужно овладеть новым стилем менеджмента и лидерства, таким, как коучинг.
Процесс коучинга сам по себе демонстрирует лидерство в действии, поскольку коуч и партнер-клиент по очереди лидируют в этом партнерстве. Коучинг – это не просто инструмент для осуществления перемен, коучинг – это своеобразная лаборатория, где происходят исследования, наводится «порядок в голове» и создается реальный опыт.
Даниель Големан, автор книги «Эмоциональная компетентность» отмечает, что когда Руководители находятся в своем Видении, они часто не понимают, на что должны обращать внимание:
• Что, если им ясно куда идти, это не означает, что другие тоже знают об этом
• Что люди «не догоняют» его, если он не делится и не объясняет, куда идти дальше.
• Что есть человек в компании, который как минимум информирует и как максимум мотивирует.
Чувство ответственности за все, что происходит, несет Лидер, который дорожит своими людьми и понимает, что он ответственен за свои решения, которые в любом случае будут влиять и на его сотрудников и на все общество в целом. Такой подход приводит к формированию человеческой ЗРЕЛОСТИ, которой должен обладать Лидер.
Коучинг на рабочем месте и потребности организации
Несмотря на то, что коучинг в основе своей сфокусирован на человеке, внешний коуч должен помнить, что нанимает его организация, и что в его задачи входит удовлетворение потребностей организации.
Хоть коуч и работает в тесном контакте с конкретным человеком, договор заключается с организацией, и это означает, что коучинг для развития лидерства на рабочем месте является тонкой и сложной задачей. Коуч должен делать выбор, иногда даже в условиях конфликта интересов, заботясь о своем клиенте-менеджере и одновременно отвечая нуждам его работодателя. Эффективный коуч, образно выражаясь, удерживает в поле зрения сразу несколько факторов, словно жонглирует сразу несколькими мячами.
1. ПОТРЕБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
Первый фактор - это потребность организации, которая изначально является главным обуславливающим фактором найма коуча. Организация может требовать: • более высокого уровня исполнения функций со стороны менеджера; • больших лидерских способностей конкретного менеджера; • повышения производительности или прибыльности; • плавного прохождения людьми процесса изменений в компании. Обычно организация выделяет время и деньги для коучинга, и рассчитывает на положительные результаты для своего бизнеса.
2. РОЛЬ «ДЕТЕКТИВА» – ИСКАТЕЛЯ ИСТИНЫ
Вторым фактором является то, что коучу иногда приходится исследовать то, что скрыто, но существует в организации. Он может помочь обнаружить информацию, на которую организация не рассчитывает, и которую поначалу даже не приветствует. Коуч может, например, обнаружить, что организация работает неэффективно в некоторых аспектах или что ее политика или культура снижает производительность персонала. Дополнительной ответственностью коуча перед организацией становится поиск путей доведения такой информации до соответствующего руководства и привлечения к ней внимания.
3. СТРЕССЫ СОТРУДНИКА, ДЛЯ КОТОРОГО ПРОВОДИТСЯ КОУЧИНГ
Третий фактор – это потребности сотрудника, для которого проводится коучинг. Он или она в большинстве случаев будет стремиться к тем же результатам, что и организация, но при этом может испытывать дополнительные трудности. Руководство может об этом и не знать, но сотрудник может испытывать стресс, связанный с различными вопросами, начиная от болезней и заканчивая семейными или другими личными проблемами. Такие факторы стресса могут снижать эффективность и гибкость в работе. Эти проблемы должны быть решены для того, чтобы можно было достичь тех положительных результатов в бизнесе, для чего, собственно, был привлечен коуч. В то же время эти вопросы должны решаться конфиденциально.
4. СТОЛКНОВЕНИЕ ИНТЕРЕСОВ
Четвертый фактор - желания сотрудника могут в какой-то степени быть противоположны желаниям организации. К примеру, он может стремиться к собственной защищенности и безопасности, в то время как сам бизнес претерпевает радикальные изменения и повышает тем самым общую нестабильность. Или сотрудник в настоящий момент может думать об уходе из компании. Для того, чтобы хорошо выполнить свою работу, коучу необходимо справляться со сложными задачами – уважать подобные различия, быть внимательным к переживающему эти сложности сотруднику, и продолжать работать на глобальные интересы организации.
5. ВОЗДЕЙСТВИЕ НА ОКРУЖАЮЩИХ
Пятым фактором является то, что в дополнение ко всему, существуют и другие работники на своих рабочих местах. Коуч осознает, что любые изменения, которые вносит или не вносит его клиент – сотрудник компании, могут оказывать значительное воздействие на других. К примеру, служащий, который, несмотря на проводимый для него коучинг, продолжает путать документы, будет и дальше подвергаться критике и снижать производительность тех, кто с ним работает. Менеджер, который решает проводить меньше времени в чаепитиях и общих разговорах, возможно, станет более продуктивен и будет более полезен своему начальнику, но при этом у него будет меньше возможностей слышать, о чем говорят в организации, он «оторвется» от своего привычного окружения. Соответственно, люди, которые поняли, что он не в их компании, могут обижаться или злиться на него. Это, в свою очередь, скажется на их производительности. Эффективный коуч учитывает и такие факторы внешней среды.
6. ИСКУССТВО КОУЧА – УЧИТЫВАТЬ ВСЕ ФАКТОРЫ ОДНОВРЕМЕННО.
И, наконец, в зависимости от ситуации, в воздухе могут появляться другие факторы: например, общественное мнение, офисная политика и другие вопросы. Коуч должен четко представлять и решительно понимать, чему он должен быть привержен в окружении таких противоречивых требований. Ему нужно также понимать систему, существующую в организации, которая либо поддерживает позитивные изменения в менеджерах, либо, сохраняя гомеостаз, противится им. Только самый ловкий профессионал может «жонглировать» всеми этими факторами, прислушиваясь к каждой из сторон и помня о потребностях бизнеса организации, которая его наняла.
Коучинг на рабочем месте и воздействие на систему
Организационная иерархия часто усложняет отношения. Она может соединять вместе людей, которые не могут быть партнерами, и удалять друг от друга тех, кто мог бы эффективно выполнять совместную работу. Например, процесс принятия решений, ориентированный на должностные уровни, может подавлять инициативность тех, у кого есть хорошие идеи, но не относится к высшему руководству. В то же время, процессы, основанные на консенсусе, могут раздражать тех, кто движется быстро и быстрее, чем другие выполняет задания.
Более того, если сотрудник, для которого проводится коучинг, вовлечен в процесс изменений, его отношения с другими системами вносит дополнительные сложности. Он не может изменить свое поведение в одной области без того, чтобы это не повлияло – которое может приветствоваться или нет – на другие сферы. Коучу потребуется широта видения, чтобы предусмотреть подобные результаты и помочь подопечному к ним подготовиться.
Пожалуй, существенная, но не озвученная истина о людях в системах заключается в том, что они зачастую предпочитают, чтобы другие члены группы оставались такими, какие они есть, даже если на словах они при этом требуют преобразований. Системы иногда отстаивают статус-кво, несмотря на последствия, это явление называется гомеостазом. В обязанности коуча входит понимание того, как организация - как система может отреагировать на изменения неожиданным образом. Только тогда он сможет помочь сотруднику-клиенту не стать жертвой собственного успеха.
Кому в компаниях необходим коучинг?
Коучинг возник из наших потребностей в более сложных методах личностного развития, чтобы помочь руководителям принимать нужные решения и провести свою организацию сквозь солнце и шторм.
Коучинг - подход применим ко всем сотрудникам компании, но особенно коучинг является необходимым для четырех управленческих групп:
• руководители,
• успешные сотрудники,
• менеджеры, переживающие не лучшие времена
• работники, которым необходимы новые навыки.
1. РУКОВОДИТЕЛИ
Эта группа состоит из руководителей высшего звена и других управленцев. Для них старая истина: «Когда ты на вершине – ты одинок», сейчас еще более актуальна. Те, кто несут на себе груз ответственности, вынуждены сталкиваться с огромными технологическими переменами, с ускоряющимися бизнес - циклами, с жесткой конкуренцией и возникновением новых рынков. В результате руководители могут испытывать напряжение и одиночество. Сталкиваясь каждый день с экстремальными ситуациями как на работе, так и в личной жизни, они бывают рады любой помощи, которую смогут получить.
В других ситуациях профессиональные руководители могут испытывать трудности от того, что не выросли из рядов сотрудников той компании, в которой сейчас работают, а достигли высокого статуса только благодаря тому, что являются великолепными специалистами в своей области и были наняты в компанию «со стороны». Это также может быть одной из причин, по которой они испытывают чувство одиночества. Многие руководители уже осознали свою потребность в общении с особым человеком, которому они могли бы доверить свои идеи, задачи, которые они себе ставят, и трудности, с которыми сталкиваются. Им необходим мудрый собеседник, и который никак не связан с их работой. Они могут чувствовать достаточно опасным делиться определенной информацией с кем-то из своих сослуживцев. Они не доверяют той информации, которую получают от своих сотрудников, так как знают, что существует внутренняя конкуренция и люди часто искажают информацию, дабы сохранить прочность собственных позиций, или стараются сказать то, что по их мнению руководитель хочет услышать, чтобы заслужить его расположение.
Именно здесь необходим талант непредвзятого коуча, чтобы задавать правильные вопросы и стимулировать появление честных и объективных ответов. Коуч дает руководителю возможность «подумать» вслух и принимать качественные решения: «Мы не рождаемся лидерами…Мы учимся лидерским навыкам на собственном опыте.»
Руководители обычно знают, когда организации нужны изменения, но они постоянно сталкиваются с сопротивлением многих внутри компании. Они хотят поменять собственный стиль управления таким образом, чтобы был заметен быстрый, позитивный и устойчивый результат. Им необходимо получать обратную связь, как непредвзятую оценку своих творческих планов и стратегий.
Здесь внешнему коучу есть что предложить, так как ему не надо пытаться угодить руководителю. Он может предоставить объективную точку зрения, поддержку, а также задать нужное направление. Эти конфиденциальные отношения будут способствовать тому, что руководитель почувствует свободу, активность, уверенность в запланированных действиях, а также сможет разрешить сложные межличностные ситуации. Однако, существуют руководители, которые предпочли бы работать с внутренним коучем, исходя из опасений утечки информации.
И также, как все перечисленные ниже группы, именно клиенты коуча решают, какой стиль коучинга предпочесть, основываясь на своих личных предпочтениях. Добиваются ли они лучшего результата от очного разговора («лицом к лицу»), от телефонной коуч-сессии или по электронной почте? Как часто они хотят проводить встречи? Где предпочитают проводить сессии: у себя в офисе, в офисе у коуча или на нейтральной территории? И коучу нужно постараться проводить встречи там, где они хотят и как они хотят.
2. УСПЕШНЫЕ СОТРУДНИКИ
Вторая группа, которой необходим коучинг, это проектные менеджеры и «восходящие звезды». Это люди, которые хорошо справились с порученным заданием. Они достигли всего, чего могли достичь на данный момент и теперь им необходимо сделать что-то новое, что определит их дальнейшую карьеру и жизнь. В настоящее время, когда как никогда высок спрос на менеджеров высшего звена, коучинг предоставляет возможность развития тем талантливым работникам среднего звена, которые еще не так давно в бизнесе или в новых проектах. Вместо того, чтобы отправлять перспективных менеджеров на стандартные семинары и тренинги, лучше обратиться к коучингу, уже доказавшему свою высокую эффективность. Коучинг поможет им научиться применять жизненные навыки на рабочем месте. И когда настанет время развивать стратегические навыки, коучинг окажет неоценимую поддержку и внимание.
3. МЕНЕДЖЕРЫ, ПЕРЕЖИВАЮЩИЕ НЕ ЛУЧШИЕ ВРЕМЕНА
Третья группа, которой необходима помощь коучинга, это менеджеры, переживающие трудный период на работе или в личных взаимоотношениях. Компании, которые стараются всегда быстро реагировать на изменения, чтобы оставаться конкурентоспособными, часто сталкиваются с тем, что упускают «момент» из-за проблем, с которыми сталкивается их собственный менеджерский состав. Это могут быть: недостаточная продуктивность, негибкость, недостаточная самоосознанность, проблемы во взаимоотношениях с сотрудниками или недостаток необходимых навыков. Такие менеджеры находятся в кризисной ситуации, и зачастую это самые талантливые сотрудники компаний, люди с потрясающими возможностями, обладатели бесценных знаний и огромного корпоративного опыта. Именно из-за того, что они представляют ценность для компании, с ними не захотят так просто расставаться. Потери от их замены могут исчисляться большими цифрами.
Возможно, с ними уже беседовали и советовали изменить свой подход к проблеме. Но когда становится ясно, что они сами не в состоянии перейти на следующий уровень эффективности, настает время либо сдаться и исполнить танец «умирающего лебедя», либо обратиться к коучингу.
4. РАБОТНИКИ, КОТОРЫМ НЕОБХОДИМЫ НОВЫЕ НАВЫКИ.
Четвертую группу составляют те сотрудники, которым нужно развивать и совершенствовать навыки, необходимые для их работы. Для этой группы эффективным окажется как Внешний, так и Внутренний коуч, работающий в этой же организации, который уже прошел эту ступень обучения и понимает требования данной компании. В большинстве случаев таким коучем становится непосредственный начальник, обучившийся коучинг-менеджменту.
Коучинг данной группы имеет множество форм. Одной из них является индивидуальный подход к развитию навыков для повышения эффективности. Важнейшими аспектами такого коучинга могут стать стратегическое планирование, обучение навыкам принятия решений, управление конфликтными ситуациями, навыки общения, навыки по использованию техники. Также могут понадобится и другие навыки: изменение стиля менеджмента, создание высоко функциональной команды, а также создание баланса между работой и личной жизнью. Для ситуаций, в которых имеют место конфликты ценностей, можно использовать программы по выявлению ценностей и отношения к ним, по различным стилям управления, по пониманию двойственности отношений на рабочем месте и по построению ценностной корпоративной культуры.
Передовые международные компании свели до минимума устаревшее разделение на «жесткие» навыки и «мягкие» навыки: «Мы уже поняли, что «жесткие» и «мягкие» навыки очень тесно переплетаются между собой. На самом деле, бизнесом управляют ценности…».
Рекомендации, данные для максимизации прибылей от коучинга руководителей:
• Управлять всем процессом коучинга для того, чтобы быть уверенными в его точности и качестве. Хотя содержание индивидуальных коучинг - сессий должно быть всегда конфиденциально, сам процесс коучинга нуждается в управлении, для того, чтобы клиент и коуч следовали соответствующему процессу и высокому уровню практики коучинга.
• Заранее проводить подготовку клиентов к коучингу, и ни в коем случае не навязывать им коучинг. Поскольку коучинг остается относительно новой техникой развития, не все люди понимают, как процессы коучинга помогут им повысить свой профессионализм в бизнесе. Чем раньше они поймут смысл процесса, тем скорее увидят результаты.
• Давать клиентам возможность самим выбирать себе коучей. « Химия совпадения» важна для построения эффективных коучинговых взаимоотношений. Клиентам нужно предоставлять всю необходимую информацию о коуче, включая биографию, образование, рекомендации, опыт работы и другую информацию.
• Обеспечить коучинг достойной организационной поддержкой. Те, кто пользуется услугами коучей, должны получать одобрение и поддержку своих непосредственных начальников. Также коучинг должен проводиться в контексте других развивающих программ, таких как развитие компетенций, оценка, менторинг, мастер-классы лидерства.
• Удостовериться, что коучи владеют контекстом бизнеса и культурной среды компании. Работа коучей становится более эффективной, когда они могут говорить о реалиях окружения клиента.
• Предоставить возможность развития взаимоотношений клиента и коуча по их сценарию. Самая существенная разница между коучингом и тренингом состоит в том, что коучинг позволяет человеку определить, что ему лучше подходит на его личностном уровне. Коучам необходима свобода действий, чтобы они могли работать с человеком в целом и помогать каждому клиенту быть более эффективным и как личность и как бизнес лидер.
• Измерять результаты в процессе коучинга. Процесс коучинга должен быть оформлен от начального момента до улучшенного результата ожидаемых и открытых новых возможностей обучения, чтобы сделать его проведение более эффективным. Например, коучинг может быть перефокусирован и направлен на получение определенного результата, или на соблюдение приоритетов бизнеса . Таким образом, эволюция коучинга становится больше, чем шкалой измерения – она становится структурированным подходом к углублению ценности коучинга для бизнеса.
Ах, если б у себя могли мы Увидеть то, что близким зримо, Что видит взор идущих мимо со стороны… Роберт Бернс
