Вы талантливый менеджер, за плечами которого множество успешных проектов. Уверенно штурмуете одну карьерную вершину за другой. Любая компания была бы рада заполучить вас. Вы принимаете очередное предложение, приступаете к исполнению, и вдруг… в вас просыпаются разрушительные силы, которые губят вашу карьеру на корню. Что это за силы? Возможно ли их преодолеть? На вопросы редакции отвечают эксперты компании «ЭКОПСИ Консалтинг» - генеральный директор Марк РОЗИН и лидер направления «Управление кадровым потенциалом» Вероника ЛУЦКИНА
- Людей всегда интересовала формула успеха. Насколько реально ее вывести?
Марк Розин: - Действительно, исследователи корпоративной психологии постоянно занимались поиском формулы успеха. Можно сказать, что в этой области произошло две революции. Первая - лет 30 назад, когда Дэвид Маклеланд вывел определение компетенций - качеств человека, описанных в терминах поведения и обусловливающих его успешность.
Выяснилось, что для разных профессий, должностей и организаций необходимы разные компетенции. Есть универсальные - которые нужны всегда и везде, например, мотивация достижений или системное мышление. А есть те, которые могут быть необходимы в данной конкретной организации - например, умение "плести интриги". Условно говоря, чтобы сварить борщ, всегда нужны свекла и картошка. А чтобы сварить очень вкусный борщ, который понравится конкретно Пете Иванову, неплохо бы добавить таких-то специй. Чтобы точно спрогнозировать, будет ли человек успешным на данной позиции в данной компании, нужно правильно выделить необходимые компетенции и оценить, насколько он ими обладает.
- И эти прогнозы оправдывались?
М.Р.: - Конечно, с высокой степенью надежности. Но не со 100%-ой. Некоторые люди, обладающие всеми нужными компетенциями, тем не менее, оказывались неуспешными. Специальные исследования обнаружили, что таким людям, как правило, свойственны те или иные деструктивные формы поведения. Собственно, вторая революция заключается как раз в открытии феномена derailer (буквально - предмет, который лежит на рельсах и пускает поезд под откос). Мы перевели это понятие на русский язык как "деструктор".
До недавнего времени в ходе ассессмента оценивалось только наличие сильных сторон - компетенций. Иначе говоря, насколько силен "мотор" у "локомотива", насколько качественные "вагоны" и т.п. А теперь предлагается также оценивать негативное, разрушающее поведение, т.е. попытаться обнаружить те "предметы" (факторы), которые могут пустить карьеру человека под откос. На первый взгляд, мысль очевидна: чтобы спрогнозировать успех, надо посмотреть, может ли человек делать все для этого необходимое и не делает ли он чего-то вредного. Тем не менее, многие десятилетия эта идея никому не приходила в голову. И в ассессменте долгое время измеряли только уровень развития компетенций, не учитывая негативных поведенческих факторов - деструкторов.
- Значит, слабые стороны и деструкторы - это не одно и то же?
М.Р.: Это разные вещи. Деструктор - не слабость, а препятствие. Сильные и слабые стороны составляют единую ось координат. Наряду с ней существует вторая ось, по которой могут "располагаться" некие психологические особенности человека, мешающие ему достигать успеха. Иначе говоря, можно по правильному рецепту сварить борщ, добавить все необходимые специи, а потом положить туда мышьяк. Это и будет формула провала.
Вероника Луцкина: - В качестве примера деструктора можно привести, скажем, вспышки агрессии, когда человек очень быстро раздражается, выходит из себя. Он портит отношения с коллегами и подчиненными, доводит дело до конфликтов. Таким образом, подрывается его эффективность в межличностном взаимодействии и сводятся на нет все усилия по выстраиванию правильной коммуникации.
Другой пример деструктора - патологическая осторожность, когда человек всеми силами стремится избегать любой ответственности, финального принятия решений.
Еще один пример - нарциссическая самовлюбленность, когда человек зациклен на самом себе, эгоцентричен, имеет завышенную самооценку, воспринимает себя как центр вселенной, не видит никого вокруг.
- Как же людям с такими яркими деструктивными качествами удается занимать высокие должности и в целом - добиваться успеха?
М.Р.: Деструкторы долгое время могут не давать о себе знать и ничем не мешать человеку в работе и достижении целей. Чтобы они проявились, необходимо определенное стечение обстоятельств.
- В каких случаях деструкторы "выходят из тени"?
В.Л.: Есть два варианта. Первый - когда их проявление стимулируют какие-либо внешние условия. Причем для человека, которому свойствен деструктор, порог восприятия этих условий будет ниже, чем у "нормальных" людей. Та же вспышка агрессии большинству может показаться необоснованной.
Второй вариант - когда человек вынужден действовать в сфере, в которой он изначально чувствует себя неуверенно. Например, он патологически осторожен, а ему предлагается чем-то рискнуть, принять ответственное и нестандартное решение. Как руководитель стабильно работающего предприятия человек с патологической осторожностью может быть достаточно успешен, но как кризис-менеджер - абсолютно не состоятелен.
М.Р.: Бывают организации, в которых этот деструктор просто не срабатывает. Например, в некоторых полугосударственных или государственных структурах от руководителей и не требуется принятия решений, т.к. любой вопрос бесконечно согласовывается в разных инстанциях. Но в компаниях, направленных на бизнес-результат, такой деструктор может привести к негативным последствиям.
Оценивать деструкторы крайне важно, когда речь идет о прогнозировании успешности человека, получающего более высокое назначение. Что обычно связано с большим стрессом, большим уровнем ответственности, ощущением серьезного изменения в жизни - обстоятельствами, которые также могут провоцировать усиление деструктора. В такой ситуации он раскрывается, как листок из почки.
Любопытно, что процент людей, обладающих деструкторами, относительно высок именно на топ-уровне.
- Каким образом в ходе оценки выявляются эти опасные факторы?
В.Л.: - За деструкторами стоят очень мощные негативные сценарии, которые можно обнаружить в ходе индивидуального ассессмента, глубинного интервью, когда прослеживается и анализируется весь жизненный путь человека. Внимательный квалифицированный эксперт способен увидеть и вычленить типичные сценарные моменты. Кроме того, по специальной технологии деструкторы выявляются во время процедуры ассессмент-центра, где моделируются различные бизнес-ситуации.
- Можно ли бороться с деструкторами? Это лечится?
М.Р.: - Важно понимать, что деструкторы вызывают негативное поведение, которое человек не способен контролировать и вовремя затормозить. Из индивидуального сценария крайне сложно "выскочить". Здесь, кстати, может быть очень полезен коучинг.
В.Л.: - Зная о деструкторах человека, можно давать прогноз, на каких позициях он будет неэффективен, и определять круг сфер либо ситуаций, которые могут вызывать негативные реакции.
К сожалению, деструкторы с трудом поддаются корректировке, в отличие от компетенций, многие из которых можно развивать. Нужно, во-первых, знать, какие у вас есть деструкторы, и в каких случаях они прорываются. И, во-вторых, не ставить себя в те условия, которые провоцируют их буйный расцвет. (В частности, не идти в кризис-менеджеры, если у вас патологическая осторожность). Понимание происходящего дает вам возможность управлять ситуацией, правильно выбирать для себя пути роста и продвижения.
ТОЧКА ЗРЕНИЯ
Галина РОГОЗИНА,
директор направления
Leadership Development Solutions, RosExpert:
- "Деструктор" в данном контексте упоминается как негативная форма личных особенностей. Он может проявиться во время изменений. Например, при переходе менеджера в компанию с другой корпоративной культурой, к несвойственному типу деятельности или при резком восхождении по карьерной лестнице, когда возрастает уровень ответственности, стресса и т.п. Каждый следующий шаг в карьере предполагает более сложные задачи, качественно новые подходы к управлению людьми и процессами. Все это требует от менеджера изменения его поведения. При этом, если на начальной менеджерской позиции определенное проявление человека может восприниматься как ограничение, то на позиции более высокого звена управления оно становится деструктором и может серьезно повредить дальнейшей карьере.
Приведу пример. Мы проводили ассессмент одного из руководителей бизнес-направления, который занимал эту позицию в течение года, а до того успешно управлял другим направлением в той же компании. Однако результаты его работы за год показали убыток, сопоставимый с ожидаемой прибылью.
Оказалось, что предыдущие и нынешние управленческие задачи менеджера существенно различались. В прошлом проекте необходимо было сформировать команду, выстроить отношения с ключевыми партнерами. На новом месте речь шла о другой рыночной нише, стояла задача с нуля разработать стратегию, структурировать и выстроить бизнес-процессы. К тому же новое подразделения было сформировано из двух, ранее полностью самостоятельных, структур. Таким образом, дополнительную сложность для руководителя представляла интеграция уже сложившихся механизмов и культур в новую систему. Высокий уровень неопределенности, сжатые сроки и необходимость рисковать - все это актуализировало сразу несколько ограничений руководителя, а именно - низкую толерантность к неопределенности, гипертрофированную осторожность и неумение работать в стрессовых ситуациях. Если предыдущая позиция прощала ему эти ограничения, то в новой ситуации они стали носить деструктивный характер, как для него самого, так и для бизнеса.
По нашему опыту, не менее деструктивное влияние на карьеру оказывают также просчеты в выборе очередного места работы или проекта, основанные на неадекватной оценке своих возможностей.
