Компетентностный подход является основой управления эффективностью сотрдуников. В 90% компаний менеджеры по персоналу встречают серьезные трудности при создании компетенций. Каковы основные моменты и шаги необходимо предпринять для составления системы компетенций?
На данный момент в российской деловой практике еще не сложился устойчивый стандарт, который бы исчерпывающе и однозначно описывал все компетенции - должностные требования. Если говорить про профессиональные требования, некий стандарт, все же существует - это Тарифно-квалификационный справочник. А вот что делать с не менее важной составляющей - личностными качествами? Даже для бывалого HRа составление перереченя таких качеств является делом непростым. В словаре можно найти множество прилагательных, описывающих личные качества человека. Однако остается проблема с выбором, т.к. список непроходимо велик...
Те же HRы, кто попытался такой список составить или списать очередной "окончательный" список из одного из многих, но увы, теоретических учебников по психологии (да еще клинической) или учебника по управлению персоналом, почти всегда натыкаются на "невежественное непонимание" линейных руководителей. Этим руководителям кажется, что набор качеств, предложенных "не понимающим каждодневные проблемы бизнеса" HRом, вообще не подходит для описания их идеальных сотрудников или, что еще хуже, проявляют рвение по изобретению нелепого набора из десятков "абсолютно необходимых" собственных качеств. Часто такой набор напоминает сокращенный вариант словаря прилагательных русского (иногда и английского) языка. С этим, понятно, уже работать вряд ли возможно. Хотя бы потому, что 1 руководитель = 1 словарь, 2 руководителя = 2 словаря, И эти словари серьезно отличаются друг от друга. На вкус и цвет, как известно, согласья нет...
А уж чтобы окончательно "добить" благое начинание, некоторые руководители с техническо-математическим интеллектом предлагают ввести "вес" или приоритет для каждого изобретенного качества. Если Вы уже побывали в шкуре такого HRа, Вы должны понимать сейчас, что он должен чувствовать в отношении "этих" непроходимо неподготовленных (и т.д. подберите прилагательное, которое Вам больше нравится) руководителей. Все! Пора идти в монастырь или к крутую консалтинговую компанию, которая придавит этих руководителей своим авторитетом. Если, конечно, они же (руководители) Вам на это денег дадут.
На самом деле - таки, составить такой список самостоятельно возможно. Но нужно проявить системность, последовательность, подключить свой аналитический талант, чуть-чуть психологии и здравый смысл.
Во-первых, каждая должность, как правило, имеет свой уникальный перечень личностных качеств. Не пытайтесь подвести ВСЕ личностные качества в качестве знаменателя для каждой из должностей. Как и в кадровом делопроизводстве - должностные инструкции для разных должностей вряд ли совпадают. Должность определяется перечнем задач/функций/операций, выполняемых занимающим ее сотрудником в некоторой части общего бизнес-процесса компании.
Разные функции - значит, как правило, разные требования к человеку, который должен быть способен эти функции выполнить. Бухгалтер должен быть УСИДЧИВЫМ и ВНИМАТЕЛЬНЫМ, потому что должен аккуратно работать с цифрами, а продавец - КОММУНИКАБЕЛЬНЫМ, потому что должен ВЛИЯТЬ на покупателя. Часто многие, даже очень известные компании проводят оценку сотрудников по единому оценочному листу. От Директора подразделения до ... уборщицы. В принципе, мотив их понятен - "бухгалтерия" по администрированию требований к должностям серьезно усложняется. Не говоря уже о том, что требования нужно сначала разработать. Даже во многих иностранных компаниях в России нет четкой "бухгалтерии" требований до сих пор, хотя западный опыт показывает, что для эффективной работы с персоналом без системы компетенций вряд ли удастся обойтись.
Многим компаниям все же удается найти некоторые общие для всех должностей качества, скажем, ИНИЦИАТИВА, НАДЕЖНОСТЬ. Такие качества, называют БАЗОВЫМИ (КОМПЕТЕНЦИЯМИ). Очень часто их "коронуют" в ЦЕННОСТИ компании. Об этих ценностях Вы можете легко узнать на первых страницах брэндовых компаний.
Неплохо попытаться провести параллели по компетенциям должностей определенного уровня: наверняка все должности руководителей будут иметь определенный и одинаковый набор качеств, отличающийся от набора должностей уровня специалистов. Часто такой набор качеств для руководителей называют ЛИДЕРСКИМИ КОМПЕТЕНЦИЯМИ. Редкая компания, которая, конечно, доросла до формализации компетеций, не объявляет наличие этих качеств у руководителей основой успеха компании. Успех, как сейчас модно считать, определяется успешностью руководящего состава, степенью его приближенности к "портрету идеального руководителя компании".
И, конечно, различия проводятся далее по специальным - техническим/функциональным компетенциям. Таких различий может быть сколь угодно много. Минтруд попытался систематизировать такие различия - они описаны в упомянутом уже выше Тарифно-квалификационном справочнике. Пользоваться этим справочником, однако, нужно вдумчиво. Как, впрочем, и различной литературой типа "11500 должностных инструкций". Комбинаций может быть сколь угодно много, т.к. наборы такого рода компетенций определяются специфическими бизнес-процессами, в которых участвует должность. Поэтому компетенции являются уникальными.
Во-вторых, приступая к составлению компетенций, нужно понять, что нет абсолютно правильного списка качеств. Потому что бизнес процессы и стратегии каждой компании и весьма специфичны, следовательно наборы видов работ и требования к сотрудникам тоже уникальны. Некоторые HRы грешат тем, что на основании некоторых достаточно известных психологических тестов пытаются делить сотрудников на "хороших" и "плохих". Проблема-то в том, что тесты проверяются и подгоняются к одной выборке людей - или очень широкой или очень специфической - а сотрудники Вашей компании, как правило, должны быть явно ненормальными для этого теста, т.к. коллектив компании определенно отличается от уличной или студенческой толпы, на которой проверялся тест. Успешные сотрудники успешной компании УНИКАЛЬНЫ!
В-третьих, каждому рьяному руководителю, видимо, тоже хочется внести свою лепту в историю компании. И по незнанию быть уникальным, что в свою очередь провоцирует на проявление индивидуальности, в том числе и в языке требований. А HRу (думаю, что далее по тексту будет правильнее считать этого правильного HRа наместником Генерального директора или собственника, т.е. их позиция далее по тексту просто неразделима) нужно, чтобы компания работала как единый организм, и общалась на едином языке метаболических процессов. Поэтому следующим логическим шагом будет определить экспертов - руководителей и провести с ними так называемую focus group. Это мероприятие напоминает семинар, на котором участники методом мозгового штурма (brain storming) пытаются придумать качества, которые описывают успешного сотрудника, на данную должность.
После того, как список будет составлен, руководители-эксперты отбирают список из 4-6 личностных качеств для каждой из должностей. Какое количество компетенций считается оптимальным? Cоставляя список личностных качеств, нужно поставить экспертам четкое ограничение по количеству качеств на должность, объяснив, что перечень даже из 10 качеств приведет к тому, будет потерян фокус. Все хорошие качества сотруднику нужны, но не все находятся в фокусе. Принципиально сконцентрироваться на самых важных, КЛЮЧЕВЫХ качествах, которыми обладают успешные сотрудники на данных должностях. Этим качествам теперь необходимо присвоить вес в баллах, скажем, по 5-бальной шкале. Ведь не для всех качеств даже в фокусе, скорее всего, требуется одинаковая степень проявления.
В-четвертых, экспертам и Вам ... все равно не удастся однозначно дать определения качествам. Определение Вы, может быть и придумаете, или возьмете из словаря, но все равно всем сотрудникам, если говорить о массовой оценке, однозначно объяснить, обладают ли они тем или иным качеством, да еще и в той или иной степени вряд ли удастся. Однако выход есть! Эксперты, описывая качества, должны определить, в каких поведенческих примерах эти качества проявляются. На каждое качество нужно определить несколько таких ситуаций. Например, описывая ИНИЦИАТИВНОСТЬ, вы можете использовать такие поведенческие примеры, как: "Ставит перед собой задачи, не дожидаясь указаний руководства" и/или "Стремится участвовать в новых проектах, рассматривая их как возможность приобретения новых знаний и навыков".
В дальнейшем, проводя оценку, оцениваемым задается вопрос о том, в какой степени проявляется утверждение о проявлении в поведении Сидорова С.С. как "Стремится участвовать ....". Спрашивая же про то, насколько Сидоров С.С. инициативен, Вы скорее всего получите массу вопросов, "а что такое инициативность, мы не можем определить ...." или что хуже - всколыхнете чувство "гуманизма" к Сидорову С.С. Представьте себе, что Вы отвечаете на вопрос "Оцените, насколько Сидоров С.С. лоялен??!" Использование поведенческих примеров принесет в дальнейшем неоценимую пользу, когда Вы будете давать, подчиненному, обратную связь. Вы не будете спорить с ним по поводу того, что он Вам "не нравится", потому что "неинициативен", а он будет доказывать Вам, что "да нет, инициативен я!", Вы просто скажете ему, что он ВСЕГДА ждет указаний, хотя и самый бестолковый бы уже начал и закончил задачу и приведете конкретный пример из жизни. Такую аргументацию руководителя уже трудно назвать неконструктивной или неконкретной.
