• консультант по совершенствованию систем управления, • совладелец нескольких бизнесов, • руководитель направления экспертно-консультативного совета при Председателе Государственной Думы РФ, • преподаватель высшей школы бизнеса МГУ по программе MBA.
Время передела собственности в России подходит к концу: крупные и средние компании закреплены за своими хозяевами. Наступает период стабильного развития, основанного на профессионализме, опыте и управляемости компании. Готовы ли собственники к подобным изменениям, к новым правилам игры? И какими проблемами обусловлен этот новый этап?
Для начала рассмотрим, кто сегодня является хозяином средних и крупных предприятий? Как правило, это люди, сумевшие заработать деньги в переходный период и успешно вложить их в создание и развитие собственных компаний. Среди характерных черт этого класса собственников можно выделить следующие:
• Во-первых, отсутствие узкой специализации на том рынке, долю которого занимают их компании. • Во-вторых, на подобных предприятиях чаще всего существуют команды менеджеров, контролирующие все внешние связи и денежные потоки по расчетам с партнерами. • В-третьих, собственник никогда реально до конца не представляет, как работает вся эта «машина», которую он создал, и в которую вложил столько сил. Информация, которой он располагает, скорее всего, строго дозирована или даже блокирована менеджментом, независимо от способа ее получения. Это касается всего - от периодических отчетов до результатов внешнего аудита. Дефицит информации многократно усиливается, если предприятие территориально удалено от собственника, если собственников несколько, если часть собственников участвует в менеджменте, или если возникло разделение по зонам влияния между ними. А сочетание всех этих факторов приводит к крайне печальным результатам.
В конечном итоге хозяин сталкивается с проблемой доверия и отношений с менеджментом своей компании. Именно в этот момент при отсутствии соответствующих механизмов и инструментов для решения проблемы владелец становится заложником собственного бизнеса. После понимания этого свершившегося факта обычно предпринимается несколько типовых шагов, каждый из которых чаще всего является ошибкой. Например, назначается «свой» генеральный директор. Эффект бывает, но редко, так как без «своей» команды новый руководитель становится заложником вместо хозяина, но с соответствующей ответственностью.
Следующий возможный шаг - подбор и назначение к новому руководителю «своей» команды, ориентированной на него - может также дать некоторый временный эффект. Но, во-первых, только через продолжительный промежуток времени, во-вторых, с большой вероятностью потери качества. Новые люди должны войти в курс дела, достигнуть уровня старой команды и - самое главное - суметь «перехватить» внешние связи своих предшественников. Во-вторых, у состоявшейся команды, преодолевшей сопротивление старого менеджмента, быстро возникнет возможность создать условия, когда хозяин опять становится «заложником», но теперь уже новых управленцев.
Попробуем проанализировать ситуацию. Какие ошибки допущены и в первом и во втором варианте? Что необходимо предусмотреть, чтобы не повторять их? Безусловно, нужна грамотная команда умелых менеджеров как средство реализации деятельности компании. И важно отметить, что команда - это инструмент управления процессами компании, т.е. процессы первичны. Кроме того, стоит учесть, что в любом случае происходит изменение состояния команды. А у собственника должен быть механизм управления этим изменением. Недостаточно просто постановки задачи перед менеджментом, отчетности по субъективно интерпретированной информации и т.д., так как в этом случае менеджмент в текущем состоянии неподконтролен, а значит, неуправляем. Механизм должен включать в себя возможности планирования, учета, контроля и координации деятельности команды в текущем режиме. Необходимы инструменты, позволяющие владельцам своевременно вмешаться при устойчивых отклонениях. При этом управленцам, с одной стороны, должна быть предоставлена свобода деятельности, а с другой - конструкция, исключающая нарушение рамок требований владельцев. Где и как найти компромисс между этими, казалось бы, противоречащими требованиями? Для решения подобного вопроса необходимы, прежде всего, прозрачность процессов, реализуемых компанией, событийно-сроковый анализ деятельности подразделений, прозрачная система мотивации всего персонала компании. При этом, процессное, структурное и мотивационное управление, с одной стороны, должно быть инструментом менеджмента, с другой, как минимум, контролироваться, а как максимум, регулироваться владельцем. Достичь этого можно путем создания группы специально подготовленных людей и ее разделенного подчинения. До тех пор, пока команда менеджеров действует в соответствии с требованиями владельца, эта группа работает как ее составная часть, обеспечивая процессный, структурный, событийно-сроковый и мотивационный мониторинг деятельности предприятия и находясь при этом в оперативном подчинении верхнего управленческого звена. Однако в случае устойчиво повторяющихся ошибок менеджмента, отсутствия эффективных и своевременных действий - информация об этом немедленно доводится до владельца, группа выходит из подчинения ТОПов и переключается на собственника компании. Только это может обеспечить объективный многосторонний контроль состояния компании, выявление отклонений, возможность управления по выявленным отклонениям, оценку деятельности топ-менеджеров и структурных подразделений.
Каким требованиям должны отвечать сотрудники данной группы? Безусловно, это должны быть профессионально подготовленные управленцы. Причем, управленцы не просто широкого профиля, чьи знания ограничены лишь фрагментами отдельных областей: сотрудники данного подразделения должны владеть навыками процессного, структурного, мотивационного анализов, навыками общения с людьми и группами людей, уметь целостно, связно и многоаспектно анализировать деятельность компании.
