Ожидая свой рейс в Киеве в Украине, я начал листать январский выпуск 2009 года журнала Harvard Business Review. И, хотя я обычно не читаю этот журнал, так как он не соответствует моему образу мышления, я взял его в руки из-за того, что мне стало скучно. Как и следовало предположить, некоторые статьи меня встревожили. Кроме того, мне стало интересно, возможно я сбился с правильного пути или же это материал, представленный в журнале HBR, немного устарел?
Страница 21, например, описывает, что означает быть лидером: «Лидеры, находящиеся на передовой линии, должны всего лишь предвидеть, что произойдет после завершения текущих проектов. Люди следующего уровня лидерства должны смотреть на несколько лет вперед. А ТОП лидерам необходимо смотреть приблизительно на десять лет вперед».
Несомненно, чтобы быть предупредительным необходимо предчувствовать будущее. Предвидение будущего является необходимой переменной, однако ее не достаточно, чтобы человек стал успешным лидером. Переменных, кроме того, должно быть достаточно, чтобы достигнуть желаемого результата, а в нашем случае - привести компанию к успеху.
Майкл Ками, занимающий 40 лет назад должность главы отдела стратегического планирования в компании Xerox, сказал: « Я согласен с тем, что планирования не достаточно. В сегодняшней все более нестабильной внешней среде практически невозможно предвидеть то, что произойдет через десять лет.
Сколько компаний предсказывало нефтяной кризис в прошлом столетии или финансовый кризис в двадцать первом веке, несмотря на все модели прогнозирования и миллионы долларов, потраченных на них?
Мы живем в период времени, который Питер Друкер назвал эрой неоднородности, разве кто-то может предсказать нарушение последовательности? Мы можем лучше предсказать будущее, если оно более или менее походит на прошлое, но очень сложно предсказать неоднородность структуры, тем более в свете любой осуществимой выгоды.
Так что же делать? Ками уже ответил на этот вопрос: «Меньше предсказывайте и больше работайте над тем, чтобы ваша компания была более гибкой, что даст вам возможность с легкостью менять направления при изменении условий».
Итак, что значит «быть гибким»?
Отказаться от иерархии, как рекомендуют сегодня некоторые из экспертов? Мой ответ: «нет», так как вы рискуете свести к нулю всю ответственность.
Отказаться от фиксированной стратегии или твердого бюджета? По крайней мере, действующие из лучших побуждений эксперты, к счастью, еще не додумались до этого. Очевидно.
Так что же тогда?
Создать, вырастить, поддержать и укрепить культуру взаимного доверия и уважения, в таких условиях изменения не будут представлять собой угрозу.
Изменить направление гораздо проще, когда нет никаких скрытых интересов и замыслов. Легче прислушиваться к широкому спектру мнений окружающих и принимать лучшие из возможных решений, нежели относиться к их вкладу с неуважением или страдать от проблем, возникающих в исследовательских коллективах, где люди терпеть не могут друг друга.
Создание и поддержка правильной культуры – именно то, к чему прибегает большинство лидеров в условиях нестабильной внешней среды, в которой мы сегодня живем, и в которой гибкость – ключевое качество при движении к успеху.
Не сравнивайте лидера с указательным пальцем. Его или её можно сравнить с большим пальцем, который взаимодействует с остальными пальцами руки.
В своей книге «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» я писал, что разница между менеджером и непрофессиональным менеджером заключается в присутствии/отсутствии цифры «0» в коде четырех основных функций менеджмента PAEI. Если «0» присутствует, то менеджер не является компетентным. Если же этой цифры нет, то он/она – менеджер, но не обязательно лидер.
Лидер должен быть вооружен двумя функциями PAEI, и одной из них обязательно должна быть функция (I) - Интегрирующая. Другие функции зависят от рода деятельности. Для маркетинга это - (E) – Предпринимательская функция. Для бухгалтерского учета - (A) – Административная функция. Определение функций генерального директора зависит от того, на какой стадии жизненного цикла находится организация.
Мы все являемся лидерами до тех пор, пока не перестаем чувствовать людей, которых мы ведем и окружающую среду, в которой мы действуем, а также пока не перестаем вовремя решать текущие задачи. Таким образом, я совершенно не согласен с журналом HBR, в котором написано: «Умения предсказывать будущее не достаточно, чтобы сделать человека лидером».
И ещё:
В журнале HBR на 23 странице написано: «Самое главное... изначально «новый» лидер должен ставить на первое место долю акционеров и продвигать создание ценностных достоинств».
Звучит верно. Это словно «краеугольный камень» микроэкономической теории и для Милтона Фридмана, получившего Нобелевскую Премию по экономике, это было религией: Основная обязанность менеджмента – служить держателям акций.
Какое заблуждение.
Это управление величиной чистой прибыли на акцию, а не управление ради увеличения чистой прибыли на акцию. Одно слово меняет весь смысл, а разница состоит в том, где именно фокусируется менеджмент.
Наше мышление – словно фотоаппарат. Вы фокусируетесь на горах позади человека, который стоит перед вами, и в итоге получается «размыто»; или же вы фокусируетесь на человеке перед собой, а горы вдалеке получаются нечетко?
Фокусируясь на создании ценностных преимуществ акционеров, вы дефокусируете свое внимание, направленное на рынок и на ваших клиентов.
Именно поэтому люди, вступающие в должность финансового директора и не имеющие опыта в маркетинге и продажах, уверенно и настойчиво ведут свою компанию в сторону обрыва. Они не смотрят на дорогу. Они смотрят на компас….
Необходимо, чтобы менеджмент фокусировался на клиентах, на увеличении объема повторных продаж, которые являются признаком удовлетворенности клиента. Необходимо концентрироваться на послепродажном сервисе. На стадии предпродаж необходимо сформировать рынок.
Это рынок, который приносит прибыль. Без прибыли, независимо от того, насколько вы сокращаете издержки, вы держите курс в неверном направлении.
Однако можно запросто сбиться с пути. Фокусируясь на увеличении биржевой стоимости акций, вы можете концентрироваться непосредственно на снижении издержек прибыли и убытков и игнорировать то, что рынок все больше отдаляется от вас. Подобная ситуация произошла с автомобильной промышленностью в США. Слишком длительный период времени ее возглавляли финансовые гении, которые фокусировались больше на акционерах, нежели на клиентах.
На первом месте должен всегда находиться клиент – важнейшая сторона, от которой зависят успех или неудача. Ваша организация, прежде всего, существует для того, чтобы удовлетворять изменяющиеся потребности рынка.
Сконцентрируйтесь именно на этом, и если вы здесь преуспеете, то придет время и для акционерных ценностных преимуществ по приемлемой для вас стоимости.
Управляйте для акционеров, а не управляйтесь акционерами.
Итак... Не удивительно, что журнал HBR никогда не опубликует ни одну из моих мыслей. Мне кажется, мы словно находимся на разных планетах – настолько расхожи наши мнения.
