«Крафт Фудз Украина» самостоятельно разработала и провела две обучающих программы для коучей и теперь имеет восемь внутренних коучей, постоянно проводит просвещенческие семинары, строит систему обучения для коучей и видит в этом огромные перспективы. Такой серьезный подход заставляет задуматься: может ли коучинг в компании быть ее конкурентным преимуществом? Как заставить коллектив работать самостоятельно, добросовестно и что для этого нужно? Что лучше: коучинг или тренинги? Как оценивать эффективность от коучинга и нужен ли коучинг в каждой компании?
На эти, и многие другие вопросы эксклюзивно для портала Training.com.ua отвечали Ольга Ткаченко, менеджер по организационному развитию и развитию таланта «Крафт Фудз Украина», Валерия Михайлова, директор Центра диагностики и обучения «Высшая Лига», Руслана Корж, менеджер отдела человеческих ресурсов, бизнес-партнер «Крафт Фудз Украина» и Наталья Денякова, координатор по планированию экспорта «Крафт Фудз Украина».
Коучинг несомненно помогает, как в жизни, так и в работе. В основе метода обучения лежит умение правильно задавать вопросы, которые помогут не подталкивать человека к какому-то готовому решению, а заставят его размышлять о проблеме самостоятельно. Конечно, коучинг не единственный используемый в обучении сотрудников метод. Нельзя сравнивать, что лучше, коучинг или тренинги, поскольку это абсолютно разные методы, направленные на достижение различных целей.
Тренинги дают готовые решения, дают возможность сразу потренироваться в овладении определенными навыками. Коучинг — процесс долгосрочный, требующий временных затрат и финансовых ресурсов, но заставляющий думать, анализировать, делать выводы, а значит, обретать самостоятельность и ответственность.
Используя действенные методы, которые дают тренинги можно добиться быстрого результата, не изобретая велосипед, а, используя коучинг, можно научиться ездить на велосипеде разными способами.
Коуч — не обязательно лидер. Это человек, который в основу своей деятельности ставит желание быть полезным
По мнению Натальи Деняковой, которая проходит обучение у внутреннего тренера компании «Крафт Фудз Украина», программа коучинга дает возможность остановиться и оценить себя со стороны, чтобы увидеть те зоны, над которыми нужно работать. «Такой анализ невозможно произвести, находясь в процессе ежедневной активной работы, объясняет Наталья, — благодаря этой программе начинаешь видеть свою работу немного под другим углом, замечать какие-то недочеты и находить способы их устранения. Коучинг помогает оценивать процессы, понимать свои цели и выявлять пути достижения этих целей. В тот момент, когда моя подчиненная начала быстрее выполнять свою работу, стала более самостоятельной и ее работа не требовала от меня большого ресурсного вложения, это было первой ласточкой, результатом, который явно доказывает, что коучинг, как метод развития сотрудников, несомненно, действенный». Быть коучем
Многие из тех, кто впервые столкнулся с понятием коучинга, уверены, что коуч — это преподаватель, учитель, который волею судеб не смог выбрать преподавание, как основную профессию, и теперь, реализует себя в этой сфере. Но это не совсем так. Основное отличие коуча от учителя в том, что коуч не дает готовых решений или правильных ответов. По словам Русланы Корж, которая является внутренним коучем компании «Крафт Фудз Украина», коуч — это состояние души, умение быть открытым. Коуч — это не обязательно официальный лидер. Это человек, который в основу своей деятельности ставит желание быть полезным. «Главное в коучинге, — комментирует Руслана, — готовность отдавать себя другим людям. Коучинг — это не целительная таблетка, это способ через правильные вопросы приводить самого человека к правильным для него ответам».
Система обучения в компании построена таким образом, что любой сотрудник может решить развиваться через коучинг-сессии у любого из восьми внутренних коучей компании. На сегодняшний момент в компании существует несколько направлений: стратегическое видение, ориентация на результат, личностное лидерство, влиятельность, налаживание и укрепление межличностных отношений. Это те категории, в которых сертифицированы коучи компании.
«Быть коучем — это престижно, — уверена Руслана Корж, коуч по компетенции лидерства, влиятельности, — материальное вознаграждение не имеет большого значения. Коуч развивается благодаря тому, что развивает. Если ты готов вкладывать в развитие других людей, если ты готов вкладывать в саморазвитие, то это уже некая внутренняя зрелость, взрослость, понимание себя и других. Это занятие уже само по себе — привилегия. Работа коуча требует большой самоорганизации, большой самоотдачи. Когда берешь себе коучи, то хода назад уже нет. Ответить на просьбу о помощи: „Извини, у меня нет времени" или „Извини, я не готов этим заниматься" уже практически невозможно. Ты открываешь сердце другим людям, а это означает, что ты готов вкладывать в это время, эмоции, знания. Коуч и коучи — это люди, которые доверяют друг другу. А доверие нужно не только заслужить единожды, его нужно оправдывать на каждой коуч-сессии». [Наталья Денякова: «Благодаря коучингу начинаешь видеть свою работу по-другому»] Наталья Денякова: «Благодаря коучингу начинаешь видеть свою работу по-другому»
Система обучения в компании построена таким образом, что коуч и коучи могут оказаться, как начальником и подчиненным, так и наоборот. «Сегодня 70% сотрудников нашей компании знают и могут подробно рассказать о коучинге и о том, что такое коучинг в организации, — комментирует Руслана Корж. Наша компания уже многого достигла, но нам еще есть куда развиваться. Мне кажется, что оптимальной картиной будет коучинг в виде неформального ежедневного обучения на всех организационных уровнях: от топ-менеджмента до линейных сотрудников». Как это начиналось
По словам Валерии Михайловой, идейного вдохновителя и разработчика проекта обучения для «Крафт Фудз Украина», коучинг формально прописан в концепции развития каждой международной компании. Но не все корпорации реально его используют.
«К моменту, когда возникла необходимость в коучинге в компании, ознакомившись с документами компании относительно коучинга мы осознали, что нам нужен такой вид коучинга, который будет направлен на развитие компетенций сотрудников. Этот инструмент должен согласовываться с системой обучения, оценкой персонала, органично вплетаться и быть частью общей системы, дополнять ее. Поэтому пришлось разработать особую программу под потребности организации для того, чтобы людям, которые обучаются и проходят оценку, было понятно, как они друг друга оценивают, как они планируют развитие компетенций, какие требования предъявляют и как оценивают результаты».
Предваряющим шагом была система просвещенческих семинаров, где для основных линейных менеджеров компании были подготовлены серии тренингов по коучингу, для того, чтобы ввести в обиход это понятие, этот термин. Это было задачей номер один. Вторая задача — обратная связь, до момента внедрения программы нужно было узнать мнение сотрудников компании. Участникам семинаров задавали вопросы: как они видят развитие коучинга, кто этим должен заниматься, как готовить людей, какие есть опасности и как их предупреждать, если этот проект будет внедрен. Кроме того, был проведен опрос на тему «хочу ли я быть внутренним коучем». Целью опроса было выяснить, существует ли к данному инструменту развития интерес у сотрудников. В итоге была сформирована группа из 12 человек, которые и составили первую группу обучения на внутренних коучей. Почему важно проводить просвещенческие семинары
Важно доносить до сотрудников информацию о любых изменениях в компании. Это помогает руководству сразу получать обратную связь, их мнения, пожелания, опасения. Для сотрудников же, это подтверждение важности каждого. Ведь если спрашивают мнение, значит, ты небезразличен. В итоге получается диалог. А это способствует совместной плодотворной работе.
Если сделать сбыт более гроссмейстерским, тонким, интересным, гибким, — компания получит огромное конкурентное преимущество
«Когда проект только начался, — комментирует Ольга Ткаченко, — просвещенческие семинары мы проводили только для менеджеров, но позже осознали, что обучать и просвещать нужно не только коучей, но и коучи. Есть такая мудрость: хорошая терапия — это подготовленный клиент. Если готовы и коуч и коучи — процесс идет намного эффективнее. Основное правило, которое нужно помнить при проведении таких мероприятий — постоянство, чтобы они были предваряющей частью общей программы. Целью просвещенческих семинаров кроме предоставления предварительной информации было обучение базовым навыкам, элементам процесса коучинга, для использования их в повседневной работе. На данный момент спрос на внутренних коучей среди сотрудников превышает предложение, поэтому для тех, кто изъявил желание учиться, но пока не может осуществить этого, семинары — это способ получения информации для самообразования». Как оценить эффективность
На сегодняшний день оценить эффективность любого проекта, работу сотрудника программы можно без особого труда. Главное выбрать правильные критерии для оценивания. Так как коучинг — процесс долгий, многие при его упоминании в один голос утверждают: коучинг нельзя назвать действенным, поскольку достоверно не доказано, что сотрудник, в частности, или компания в целом, стали эффективнее именно благодаря такой форме наставничества. По этой причине компания «Крафт Фудз Украина» ввела несколько видов оценивания для коучей и коучи: предварительное оценивание кандидатов, промежуточный контроль в процессе развития, заключительная оценка после завершения процесса.
«При наборе первой волны желающих, — комментирует Валерия Михайлова, — требования к кандидатам были минимальными, поскольку это был пилотный проект, и мы сами до конца не знали, что из этого выйдет. Нам было важно желание самого кандидата, экспертное мнение HR-а и отсутствие у сотрудника каких-то серьезных противопоказаний с точки зрения психологической. Никакой другой специальной оценки с коучами первой волны мы не проходили. Из 12 человек восемь успешно закончили программу и практикуют в компании. А вот группа коучей второй волны подверглась более серьезному оцениванию: в процессе коучинга проводился assesment.
Когда человек начинает обучение коучингу, он проходит курс общей подготовки и потом наступает этап специализированной подготовки с элементами практической и дипломной работы. Между общей и специализированной подготовкой — assesment. Не было такой ситуации, когда бы мы отказывали кандидатам, но при этом определялись те серьезные ограничения у каждого коуча, над которыми ему/ей надо работать. Поэтому специализированная подготовка включает, кроме всего прочего, самокоучинг. Например, если оценка выявила низкий показатель эмоциональной стабильности, это означает, что перед тем, как продолжить обучение, потенциальному коучу необходимо поработать над собственной эмоциональной регуляцией и умением правильно распоряжаться своими эмоциями». [Руслана Корж: «Коучинг – это не целительная таблетка, а способ через правильные вопросы приводить самого человека к правильным для него ответам»] Руслана Корж: «Коучинг — это не целительная таблетка, а способ через правильные вопросы приводить самого человека к правильным для него ответам»
По словам Русланы Корж оценка в коучинге очень важна, поскольку является частью самого обучения. «Если в процессе оценки профессиональной деятельности, — говорит Руслана, — вы с вашим руководителем определились, что влиятельность — это то, над чем вам нужно работать в этом году, вы приходите на коучинг к компетентному коучу, заключаете с ним условную сделку и прорабатываете ситуации по повышению вашей влиятельности. И когда вы готовитесь к важной встрече, на которой Вам нужно будет проявить свою влиятельность, то заранее встречаетесь с коучем, проговариваете, как будет проходить встреча, что нужно подготовить для того, чтобы она прошла успешно. А после прошедшей встречи обязательно анализируете полученный результат. Это очень кропотливый, длительный процесс».
Оценка коучи неразрывно связана с оценкой и эффективностью самого коуча. Поскольку результат коучи является результатом вложенных усилий его наставника. «Для оценки коучи, — комментирует Ольга Ткаченко, — мы, конечно, обязательно оцениваем коуча. Раз в полгода у нас существует так называемая система оценки деятельности, где определяется рейтинг деятельности коучи».
«Помимо этого, — дополняет Валерия Михайлова, — вначале коучинговой сессии коуч со своим коучи проводит тестирование, в ходе которого определяется уровень компетенций подопечного. Тот же тест самостоятельно проходит сам коучи и самостоятельно же оценивает себя. Третий вариант теста заполняется непосредственным руководителем коучи. И только на основании обобщенных результатов этого тестирования начинается процесс коучинга. Коуч с коучи работают над зонами развития. А результаты этой работы фиксируются на финальном тестировании компетенций. В этом случае результаты прозрачны для всех: и для коучи, и для коуча, и для руководителя». Коучинг и мотивация — как найти «золотую середину»?
Несмотря на высокую цель, которая заложена в коучинге, внутренним коучем быть сложно. Особенно, когда к твоим непосредственным обязанностям добавляются еще и дополнительные. И это иногда приводит к тому, что получив звание «внутренний коуч» в компании, коуч из-за основной загрузки, просто не может вести коучи.
Существуют компании, которым коучинг не подходит
Валерия Михайлова уверена, что сейчас компания «Крафт Фудз Украина» находится на таком этапе своего развития, когда нужно всерьез задуматься о системах мотивации, премирования и бонусирования сотрудников за коучинговый труд. «Суровая правда существования в бизнесе, — комментирует Валерия, — гласит об использовании таких правил, как мотивация, стимулирование и в коучинге в том числе. Нам нужна система бонусов, это та непростая задача, над которой мы работаем сейчас».
«Проект находится на той стадии развития, — дополняет Ольга Ткаченко, — на которой нам нужно очень четко прописать все (материальные и нематериальные) бонусы и привилегии. Их будут получать не только коучи, но и коуч, который изначально был очень замотивирован самим участием в программе и возможностью помогать другим. Сейчас, когда коучам нужно систематически выходить „в поле" и работать с коучи, без дополнительного стимулирования и мотивационных программ не обойтись. Финансовый директор будет в первую очередь заниматься бюджетом и финансовым прогнозированием, чем коучинг-сессией — это объективная реальность и мы должны это сейчас осознать и принять. Теперь мы получили опыт и готовы развивать программу дальше». Коучинг для сбыта
В представлении большинства коучинг только для управленцев, и остальным структурным подразделениям он будет вряд ли полезен. Например, многие считают, что хороший сбыт в крупной компании — это четко организованная армия, которая действует по команде руководителя, правильно выполняет указанные шаги, не анализируя предпринятые действия. Время идет вперед, сбыт тоже меняется, он становится гибче, поскольку покупатель и дистрибутор становятся искушенней, меняется система работы, применяются более тонкие и филигранные методы влияния, уже не работают старые кондовые подходы. Поэтому, если сделать сбыт более гроссмейстерским, утонченным, гибким, компания получит огромное конкурентное преимущество. [Ольга Ткаченко: «Коучинг пользуется успехом: на данный момент среди сотрудников спрос на внутренних коучей превышает предложение»] Ольга Ткаченко: «Коучинг пользуется успехом: на данный момент среди сотрудников спрос на внутренних коучей превышает предложение»
По словам Ольги Ткаченко, коучингу нужно учить всех, включая и такие отделы, как отдел сбыта. «Сейчас мы разрабатываем обучающую коучинг-программу для отдела сбыта, в частности, для его полевой структуры (территориальные и региональные менеджеры), которые понимают, что коучинг — это новая уникальная форма обучения. Когда впервые данный вопрос был поднят представителями отдела сбыта, моя первая реакция была негативной: ведь там армия, чем может быть полезен коучинг в армии? Но после, обсудив эту идею в кругу специалистов HR-отдела, мы поняли, что внедрение такой программы будет нашим конкурентным преимуществом. Поскольку для сбыта это действительно уникальная программа. А этот отдел в нашей компании уже вышел на тот уровень развития, когда банальные тренинги неэффективны. Большинство руководителей, задействованных в продажах, понимают, насколько важны новые методы работы в их сфере. Поэтому третья волна обучения коучей будет направлена именно на отдел сбыта. Мы нисколько не беспокоимся о том, что обучение менеджеров коучингу может стать катализатором их ухода из организации, поскольку уже сейчас планируем несколько масштабных проектов, которые будут интересны талантливым и перспективным территориальным менеджерам отдела сбыта».
Валерия Михайлова уверена, что правильная форма программы коучинга для отдела сбыта, более прагматичная и технологичная, будет иметь успех. «Не исключаю, что через реализацию данной программы в сбыте будет найден способ мотивации для коучей, которые на данный момент не получают вознаграждения, кроме морального удовлетворения, за эту часть работы», — замечает Валерия. Нужен ли коучинг в каждой компании
Ответить на вопрос, нужен ли коучинг в каждой компании непросто. Валерия Михайлова уверена, что это важное решение должно быть принято руководителем самостоятельно, основываясь на многих фактах. По ее словам, первое, что необходимо сделать компании — это понять, попадает ли коучинг с его философией в систему корпоративной культуры, прежде всего неформальной, или нет?
«Существуют компании, комментирует Валерия, — которым коучинг не подходит. У коучинга особая философия: доверие к потенциалу человека, к его талантам, поощрение индивидуального стиля, если хотите, риск, потому что коучинг дает взрыв и коуч может понять что он вырос из компании, в которой работает и, тем самым, компания может потерять ценного сотрудника. Важен и другой аспект, экономический. Помните, коучинг — инструмент тонкий, ресурсозатратный, и финансово, и временно, и психологически. Он требует дополнительных усилий. Но при всем при этом — инструмент классный, прогрессивный и в том, что за ним будущее, я не сомневаюсь».
