Делегирование — это процесс передачи и приема полномочий и ответственности. Чтобы быть успешным, он, прежде всего, должен быть двусторонним. Часто бывает так, что руководитель готов делегировать и не проверяет, произошел ли со стороны сотрудника прием полномочий и ответственности Когда вы торопитесь на работу, и ваш малыш долго возится со шнурками, наверняка вы сами бросаетесь их завязывать. А ведь таким образом вы отучаете его быть самостоятельным! Не так ли поступают и некоторые руководители, с одной стороны желая передать полномочия своим подчиненным, а с другой стороны, делая все за них сами, так как это будет быстрее и лучше? Пост сдал — пост принял Делегирование — это процесс передачи и приема полномочий и ответственности. Чтобы быть успешным, он, прежде всего, должен быть двусторонним. Часто бывает так, что руководитель готов делегировать и не проверяет, произошел ли со стороны сотрудника прием полномочий и ответственности. Самого же приема может не быть по нескольким причинам, например, работник не понял или неправильно понял, какие перед ним поставлены цели; руководитель не мотивировал его или мотивировал неверно; ресурсы отсутствуют или их недостаточно. Кроме того, соблюдая внешнюю, формальную канву делегирования, реально руководитель может не передавать полномочий. Борис — новый руководитель IT-отдела крупной компании. Он замечательный специалист в своем деле, но руководителем работает недавно. Двое сотрудников отдела часто не добиваются поставленных перед ними целей, хотя в работе заинтересованы и стараются делать ее хорошо. Как оказалось, они не до конца понимают специфику цели. Квалификация и специализация сотрудников существенно отличается от уровня подготовленности Бориса, а он не адаптирует постановку целей к их уровню знаний и навыков и не проверяет правильность понимания задачи. Подчиненные же стесняются спросить, боясь показаться некомпетентными. Кому дано, с того и спросится Второй важный момент — обязательное сочетание полномочий и ответственности. Полномочия — это право использования ресурсов организации (временных, человеческих, информационных, технологических, материально-технических, финансовых) в рамках достижения цели. Из-за отсутствия или недостаточности какого-либо вида ресурсов может быть не достигнута цель, организация понесет значительные потери, а сотрудник будет демотивирован. Ответственность в процессе делегирования подразумевает, что оговорены сроки и формы и методы контроля работы сотрудника, а также то, каким образом будут оцениваться ее результаты. Ольга — аналитик отдела маркетинга, в компании работает недавно, но уже выявила несколько ключевых моментов в методах промоушнов, которые позволили поднять объем продаж, причем весьма существенно. Руководитель поручил Ольге собрать подробные данные по ключевым клиентам компании, на их основе необходимо сделать прогнозы продаж, а также разработать стратегию на следующий год. Ольга достаточно квалифицирована и мотивирована, но поскольку задача поставлена сложная, руководитель решает предварительно проконтролировать работу. И тут выясняется, что она сделана только на треть. Что же случилось? Дело в том, что один из основных ресурсов, которые нужны были Ольге для решения задачи — рабочее время сотрудников отдела продаж, у которых и можно было получать информацию. Кроме того, ей требовались реальные полномочия, право ставить перед «продажниками» задачи в рамках проекта. Руководитель Ольги должен был все это предусмотреть и организовать. У истории счастливый конец: ведь контроль был предварительный, и оставалось еще время на исправление ситуации. «Я сам!» Нередко делегирование тормозится из-за барьеров, возникающих со стороны руководителя. Что это за барьеры и как их преодолевать? * — Конкуренция со своими подчиненными. Этот барьер особенно типичен для России, где часто руководителем становится сотрудник лучший, но не имеющий никакой специальной управленческой подготовки. Такому руководителю важно понять, что он должен добиваться целей организации, координируя усилия других людей. Как ни цинична на первый взгляд эта фраза, она действительно отражает ключевое отличие управленца от рядового сотрудника. * — Следование принципу «я это делаю лучше, поэтому сделаю ЗА своего подчиненного». В данном случае есть некоторое сходство с предыдущим, но только в основе поведения не амбиции, а стремление к позитивному результату. Но, постоянно переделывая за сотрудника его работу, руководитель вновь провоцирует его на ошибки и отучает от самостоятельности в принятии решений. * — Отсутствие способностей, необходимых для того, чтобы стать успешным руководителем. Управленец — это такая же профессия, как и все остальные, и успешность человека на рядовой позиции, к сожалению, не гарантирует его успешности на руководящей должности. Прежде чем продвигать сотрудника, стоит оценить соответствие его компетенций профилю компетенций руководителя. * — Отсутствие навыков делегирования. Этот вопрос — один из самый простых, если решены все предыдущие. Решается он в ходе соответствующих тренингов. * — Боязнь риска. Чаще всего она может быть вызвана личностными характеристиками руководителя. Но готовность к разумному риску — одна из важных компетенций управленца! * — Недоверие к подчиненным. В его основе, как правило, лежат две причины. Первая: руководитель относится к типу людей, которые уверены, что все сотрудники работают только из-под палки. В большинстве случаев такие управленцы неуспешны. Вторая причина: руководитель не имеет достаточно полной и достоверной оценочной характеристики каждого сотрудника и группы в целом, не знает, чего от кого можно ожидать, и боится риска. В этой ситуации основной рецепт — осуществление правильной оценки и создание «инструкции по управлению». Елена недавно стала руководителем небольшой секции бухгалтерии. В ее подчинении оказалось три сотрудника, с которыми раньше она работала на равных. Когда главный бухгалтер и HR решали, кого продвигать, они учли, что у Елены самый высокий уровень квалификации, она очень ответственна и обладает лидерскими качествами. На участке Елены дела обстоят блестяще, только сама она постоянно задерживается на работе, часто приходит по выходным. Выяснилось, что она, будучи гиперответственным человеком, все перепроверяла за подчиненными, а во многих случаях и переделывала за них. В результате — перегрузка. Менеджер по персоналу предложил такие шаги: разговор с Еленой, объяснение тупикового характера этого пути. Затем оценка квалификации и лояльности сотрудников. Возможно, их необходимо подучить. А самой Елене дать возможность пройти тренинг по делегированию, мотивации и контролю. «Только не я!» В срыве делегирования бывает «виноват» не только руководитель, но и подчиненный. Что чаще всего мешает сотруднику принимать полномочия и ответственность? * — Удобнее, проще, быстрее спросить шефа, чем думать самому. Либо работник ранее трудился в компании, где постоянно надо было все подтверждать у начальства. И если это так, его можно убедить, что здесь подход иной. Либо это просто лень. Тогда руководителю стоит объяснить работнику, что тот должен не только делать, но и думать. Сотрудник, вполне компетентный, чтобы самостоятельно обдумывать тактику работы, постоянно обращался к начальнику, переспрашивая, что и как делать. Тот прямым текстом сказал, что не одобряет такое поведение. Но эффекта не последовало. Тогда руководитель заявил сотруднику: «Вы получаете бонус за свою работу. Она предполагает определенный объем принятия решений по тактике. Если вы считаете, что эти решения должен принимать я, то и часть бонуса вы получать не должны». Сотрудник в итоге выбрал самостоятельные решения. * — Уход от ответственности. Может проявляться как в форме «я не виноват», так и в форме «виноват не я», что значительно хуже, так как предполагает переложение вины на других людей или обстоятельства. Иногда это не вина, а беда сотрудника, который получал слишком сильное, неадекватное негативное подкрепление от руководителя за допущенные ошибки. В такой ситуации необходимо скорректировать систему наказаний или порицаний и довести эту информацию до работника. Гораздо хуже, если уход от ответственности — устойчивая, давно сложившаяся модель поведения. Тогда можно только построить грамотную и очень жесткую систему контроля, которая просто не позволит подчиненному избегать ответственности. * — Боязнь ошибок. Особенно характерна для перфекционистов, т.е. людей, которые стремятся делать все «на пять с плюсом». Как преодолеть это препятствие? Во-первых, создав четкие, известные сотрудникам критерии оценки их деятельности. Если человек понимает, что ошибки на пути к цели оцениваются выше, чем ничегонеделание в ожидании чуда, то есть большая вероятность, что постепенно его модель поведения будет меняться. Второй важный момент в работе с такими людьми — это постановка реальных целей. * — Боязнь критики. Обычно связана с негативным опытом человека в отношении критики: его критиковали или слишком жестко, или несправедливо, или неправильно. * — Объективное отсутствие или недостаточность ресурсов, необходимых для достижения цели. * — Неуверенность в себе, заниженная самооценка. Таких людей стоит чаще хвалить, на каком-то этапе ставить заниженную планку цели, давая возможность достичь желаемого, а затем плавно и постепенно ее поднимая. Как видно, делегирование — не такая уж непреодолимая задача. Стоит только захотеть ее решить и подойти к вопросу системно.
