Ассессмент Центр (от англ. «Assessment Center», далее сокращенно АЦ) - это технология оценки кадров, которая представляет собой конгломерат взаимодополняющих методов. Она включает в себя ранее известные методы оценки, такие как психологические и профессиональное тестирование, интервью, анкетирование. Кроме этого, в АЦ используется интерактивное взаимодействие участников оценки между собой в специально смоделированных ситуациях. Перед началом оценки разрабатывается система профессиональных и корпоративных требований к знаниям, навыкам и личностным качествам сотрудников. Она называется системой компетенций. Требования формулируются на языке поведенческих индикаторов – как должен и не должен вести себя человек в компании и на определенной должности. Существует несколько подходов в определении уровня компетенции в зависимости от задач оценки. Кем-то используется 4-уровневая модель (уровень некомпетентности, развития, опыта и мастерства), а кем-то используется 3-уровневая модель (оперативный, тактический и стратегический уровень). По сути, в АЦ оцениваются навыки поведения, но чтобы вести себя определенным образом человек должен обладать определенными знаниями и чертами характера, они подразумеваются сами собой. Форма проведения АЦ напоминает тренинг. Только никто никого не учит. Оценка проводится в группе 6 -10 сотрудников, которые занимаются схожим видом деятельности. Участники оценки выполняют ряд заданий, под руководством тренера, участвуют в деловых и ролевых играх, проводят презентации, дискуссии под наблюдением 2 - 3 экспертов и непосредственного руководителя. Участники выполняют 2 вида заданий. Основную часть времени в АЦ занимают задания, моделирующие профессиональную деятельность. Например, перед руководителями ставится задача провести стратегическое совещание по решению актуальной проблемы в коллективе и принять управленческое решение. Также существуют задания, которые называются проективными. Эти задания не связаны с практической деятельностью участников оценки, но отражают стереотипы мышления и поведения человека в коллективе, его творческий потенциал, профессионально важные навыки. Например, участникам АЦ нужно построить башню из бумаги и заработать на этом максимально возможную сумму денег (деньги зарабатываются в зависимости от высоты, скорости построения башни и количества израсходованной бумаги). Участники оценки работают в мини-группах. В начале они должны составить бизнес-план, затем приступить к строительству, а в конце работы проанализировать эффективность работы своей команды. Проективные задания отвлекают внимание участников тренинга, человек «заигрывается» и перестает демонстрировать социально-ожидаемое поведение. Наблюдатели фиксируют в специальных бланках, как вели себя сотрудники в каждом задании. Дальше ведущий эксперт проводит сравнение того, как проявил себя человек в ходе АЦ, с результатами, полученными другими методами оценки. Сопоставляет эти показатели с системой компетенций, стандартным профилем требований. Сопоставление результатов, позволяет определить, на каком уровне развития в этой системе находится сотрудник. А также определить, есть ли у сотрудника потенциал для развития и над чем конкретно, ему необходимо работать, чтобы повысить личную эффективность.
Отсутствие необходимых навыков при выполнении таких заданий становится очевидным для всех уже в ходе самой оценки. Участники оценки могут сравнить свое поведение с поведением коллег. Вышестоящий руководитель увидит, как ведет себя подчиненный с другими в разных ролях, сможет понять, в чем кроется причина отставания показателей одних руководителей от других, при прочих равных условиях. Например: - если руководитель при решении групповой задачи не высказывает своего мнения, присоединяется к мнению большинства – такое поведение свидетельствует об отсутствии лидерских качеств; - если сотрудник в разных групповых заданиях брал инициативу на себя, вне зависимости от своей игровой роли, при этом, не считался с мнением других, лидерство очевидно. Однако такому руководителю необходимо получить дополнительные знания и навыки по ситуационному лидерству, так как в компетенции «лидерство» кроме готовности взять на себя ответственность за работу всей группы, ожидаемым поведением считается умение активизировать активность всех участников группы, индивидуальный подход к каждому. Каждая компетенция должна проявиться 3 раза в различных заданиях, чтобы говорить о наличии личностных качеств, полезных или вредных привычек поведения для выполнения своей профессиональной деятельности. АЦ является самой достоверной технологией оценки в настоящее за счет многоплановости: взаимодополняющие методы оценки, связь с практической деятельностью, минимизация субъективного фактора за счет привлечения нескольких наблюдателей.
Впервые метод оценки поведения в модельных ситуациях был разработан и оп¬робован еще перед Второй мировой войной для отбора офицеров немецкой ар¬мии. Он показал высокую эффективность для оценки лидерских качеств, и навыков взаимодействия в команде, умения оперативно действовать в нестандартных ситуациях оцениваемых. Метод был перенят британской армией, а по¬сле войны стал активно применяться для отбора административного персонала Британской Государственной Службы. Несколько позже оценка персонала с помощью сочетания различных методик, в том числе сравнительного анализа участников друг с другом в ходе делового взаимодействия, не остался незамеченным и в Соединённых Штатах. В 50-е го¬ды он стал активно развиваться в частном секторе. Пионером в использовании АЦ в бизнесе стала компания American Telephone and Telegraph Company (AT&T), которая стала проводить эксперименты с этим подходом в рамках широкой программы развития менеджмента. АТ&Т построила специальное здание для проведения оценок, которое называлось «Тhe Assessment Centre». Благодаря чему эта технология получила такое название. Число компаний, использующих этот метод, постоянно рас¬тет. По данным IРМ, в 1976 году 37 % организаций с численностью более 1000 работ¬ников используют АЦ. Shackleton and Newell (1989) в обзоре «Тimes Тор 1000» отмечали, что уже около 60 % компаний используют этот метод. В России этот метод получил распространение в 1990-х годах в связи с необходимостью перехода к новым, более эффективным методам работы с персоналом. Чаще всего его используют для оценки руководителей среднего звена и топ-менеджеров, а также для оценки специалистов, деятельность которых связана с общением (специалисты по продажам). В ходе AC оцениваются не профессиональные знания, а уже практические навыки в работе с людьми и работы с информацией. Если АЦ организуют и профессионалы, то достоверность оценки достигает 90%. Эту технологию можно использовать в полном и в сокращенном виде в зависимости от задач. При приеме на работу из группы кандидатов вы сможете быстро выявить наиболее подходящих должности. Технологию АЦ обычно используют для понимания того, с кем вы работаете, каков уровень их компетентности, на кого можно положиться, кто наиболее потенциален, в кого стоит вкладывать деньги в обучение, какую ротацию необходимо осуществить в настоящее время в компании, чтобы не потерять ценных сотрудников. С АЦ полезно начинать длительную программу обучения сотрудников и им заканчивать процесс обучения. Оценку сотрудников при приеме на работу, а также оценку специалистов для составления программ развития целесообразно проводить собственными силами в компании, если есть, кому это делать. Для этого можно пройти открытый тренинг по передаче технологии АЦ и сэкономить на этом достаточно средств. Оценку руководителей целесообразно поручить внешним провайдерам, так как по статусу внутренний сотрудник отдела оценки не воспринимается адекватно и может негативно повлиять на восприятие результатов оценки и карьеру сотрудника в компании.
Однако качество услуг, предоставляемых на Российском рынке в настоящее время внешними консультантами и провайдерами, бывает очень разное. Бывают случаи, когда технологию искажают, в качестве наблюдателей привлекают низкоквлифицированных специалистов. Как директор компании могу сказать, что много раз сталкивалась со следующими случаями: Присылает в компанию резюме какой-нибудь тренер-консультант и пишет, что проводит АЦ. Просишь выслать образец отчета, расспрашиваешь о том, как он это делает и понимаешь: «слышал звон, но не знает где он». Кто-то пытается провести оценки без заранее выявленных требований к должности по принципу «что увидел, что знаю, что думаю». Кто-то же наоборот, излишне формализовано подходит к оценке – фиксирует лишь то, что было описано заранее. Получается очень примитивно, когда пытаются «запихнуть» многомерного человека в заготовленные формулировки. Хотя сама технология АЦ минимизирует субъективный фактор, ее искажают. Бывают случаи, когда в эксперты идут работать люди, которым не достает чувство собственной значимости, они пытаются самоутвердиться за счет мнимой власти над теми, кого оценивают. У эксперта по оценке должна быть нейтральная позиция. При этом тот, кто проводит оценку, должен быть, прежде всего «Человеком». Он должен понимать, что вне зависимости от результатов оценки, каждый человек, безусловно, ценен. Раз он добился каких-то результатов в обществе, значит, у такого руководителя существуют какие-то иные способы достижения результата, нежели те, что были заранее определены как успешные. Задача эксперта по результатам оценки дать человеку направление развития, расширить его профессиональный «репертуар», помочь найти свое место в компании. Иногда нам приходится проводить АЦ в компаниях, где до этого уже проводилась аналогичная оценка другими компаниями. Нам рассказывают, насколько жестко она проводилась: «шаг влево или шаг вправо – расстрел». Такая оценка воспринимается как дополнительный стресс, насилие со стороны руководства. А ведь АЦ можно проводить как командообразующее мероприятие или в форме Центра Саморазвития, где каждый имеет возможность самостоятельно заметить свои недостатки. Когда не стоит проводить АЦ? Чтобы оценить специалистов достаточно использовать профессиональные тесты. АЦ не нужен бухгалтерам, специалистам IT, если только вы не хотите выявить у них управленческий потенциал. Также АЦ не стоит применять, в случаях, когда вы не готовы что-то менять в компании, делиться информацией о результатах оценки, вам нужно оценить большое количество людей, но мало времени и денег. Вы только усложните свою жизнь. Сформируете у людей неоправданные ожидания, спровоцируете сопротивление, излишнее напряжение в коллективе. Тогда лучше использовать технологию оценки эффективности деятельности сотрудника на основе фактических показателей деятельности, профессиональное тестирование или индивидуальное интервью. Также самостоятельно можно провести анкетирование в компании. Сходите на тренинг «Техники интервью» и вы сможете, сами понять, насколько человек лоялен, что его мотивирует в работе, хочет или не хочет он учиться, что ему необходимо знать, чтобы выполнять профессиональную деятельность.
Когда необходимо проводить АЦ? Когда вы отбираете кандидата на вакантную должность руководителя или формируете кадровый резерв по повышение в должности, собираетесь в дальнейшем обучать свой персонал. Просто аттестации, когда свое мнение формирует один руководитель, бывает не достаточно. Как известно в России аттестация большей частью проводится формально. Процедура АЦ позволит за короткое время увидеть «живых» людей в действии, задать стандарты карьерного роста на примере конкретного поведения. Ведь знать и уметь – это две большие разницы. Многие руководители, например, думают, что знают, как правильно формулировать цели перед подчиненными. Им кажется, что единственным источником мотивации персонала являются деньги. АЦ сможет показать, как общение с подчиненными происходит на практике. Люди смогут поучиться друг у друга, а группа наблюдателей определит, кто уже готов к более сложным видам деятельности, кто потерял интерес к компании и своей работе, а кого надо еще подучить. Кто должен проводить оценку по технологии АЦ? Оценку должен организовывать менеджер по персоналу, проводить обученные эксперты, наблюдатели и желательно непосредственный руководитель. Должен быть один ведущий АЦ – это обычно бизнес-тренер. Наблюдателей должно в общей сложности быть в два раза меньше, чем участников оценки. Наблюдатели не должны выражать свои эмоции и вмешиваться в работу оцениваемых сотрудников. Они должны располагаться по периметру комнаты и стараться быть незаметными при этом хорошо видеть и слышать, что происходит. Ведущий эксперт, который будет обрабатывать полученные результаты, должен быть профессионалом в менеджменте, желательно иметь психологическое образование и иметь хорошо развитые аналитические способности. Естественно все должны быть знакомы с технологией АЦ, пройти тренинг наблюдателей в процессе подготовки к процедуре АЦ. Сколько времени занимает АЦ? АЦ проводится в три этапа. 1 этап – это разработка системы компетенций. Т.е. определение стандартов профессии, требований к должности. Эти требования могут быть корпоративные, профессиональные и индивидуальные. 2 этап – это подготовка к процедуре АЦ. Он включает в себя: 1) информирование участников о целях и регламенте оценки, форме предоставления обратной связи; 2) подготовке инструментов для проведения оценки (если в компании уже внедрена эта технология, время от времени стоит обновлять используемые упражнения); 3) обучение наблюдателей; 3 этап – проведение оценки. Сама оценка может проводиться также в два этапа: индивидуального и группового. Длительность оценки может быть от 3 часов до 2 дней. Все зависит от целей и задач и категории оцениваемых сотрудников. По результатам собранной информации составляется аналитический отчет по заранее оговоренной форме. Иногда составляются 2 варианта отчетов: полный и усеченный. Полный отчет отдается руководителю, который должен сделать соответствующие выводы и принять управленческие решения. В этом отчете содержится качественная и количественная информация об уровне развития необходимых компетенций сотрудника, а также рекомендации по использованию специалиста, общие выводы по группе. Усеченный (индивидуальный) отчет отдается на руки оцениваемым сотрудникам (только не в случае приема на работу). Он содержит в себе информацию, способствующую развитию сотрудника. Иногда кажется, что внедрять новые технологии в кадровую работу сложно и трудоемко. Но кадровые ошибки обходятся нам дороже. Не даром говорят: « У нас никогда нет времени делать свою работу сразу хорошо, но всегда есть время ее переделывать». Для начала я вам советую внедрить оценку при решении кадровых задач на уровне топ-менеджмента и менеджеров среднего звена. Пригласить опытных консультантов и вместе с ними пройти все этапы АЦ. Дальше можно самостоятельно использовать только элементы АЦ, например интервью на основе проективного кейса или ролевую игру в процессе отборочного собеседования. У вас уже будут поведенческие индикаторы, которые вы хотите выявить в результате этих упражнений. Далее по результатам обучения можно в конце завершающего модуля также провести АЦ, как своего рода экзамен, на который можно пригласить непосредственного руководителя тех, кто учился, поучаствовать самому. Это придаст значимость обучению. Будет к чему стремиться, чтобы показать результат. Затем можно внедрить процедуру АЦ как форму аттестации вновь набранных продавцов компании. А дальше можно уже выстраивать системную работу по построению Development Center в компании, но это уже совсем другая история.
