Специфика медиабизнеса, влияющая на стиль руководства
Сложная природа информационных потребностей
Информационные потребности людей имеют сложную и до конца не понятную логику роста и угасания. Предугадать варианты роста информационных потребностей, поведения потребителей информации достаточно сложно.
Ежедневно газета/программа делается с нуля
Номер/программа делается каждый раз новая, более-менее неизменной остается упаковка: название, шрифты, верстка программы и пр. Содержание же не повторяется, каким бы замечательным оно не получилось. В итоге каждый выпуск очередного номера/телепрограммы имеет недостатки, присущие первому образцу: неотработанность технологий, срыв сроков и пр.
Работать в медиабизнес приходят особые люди
Творческие личности: плохо воспринимают внешнее управление, подвергают осмеянию внутренние правила и распорядки, самоуверенные, наглые, амбициозные, жаждущие публичного признания, обидчивые, не аккуратные с бумагами и отчетами, склонные к анархии и пр.
Долговременные риски при приеме на работу новых сотрудников
Долго нельзя точно оценить уровень профессионализма нового сотрудника. Сложен набор необходимых навыков и разнообразны варианты выполняемых заданий. В результате изначально высокий риск создания неожиданных проблемных ситуаций, поскольку работа каждого сотрудника редакции технологически в большей своей части не поддается своевременному контролю руководства.
В итоге:
Медиабизнес имеет высокую степень неопределенности, тяжело планируем и зависит от непредсказуемых внешних факторов. Продукт здесь каждый раз создается практически с нуля, что требует постоянной готовности к изменениям и не дает возможности простого копирования однажды достигнутого результата. Результаты достигаются командой, которая состоит из индивидуалистов с многочисленными и сложными навыками, сложно управляемых и склонных к перемене места работы.
Реальными активами медиапредприятия являются креативные кадры со сложными навыками. Попытка выйти на оптимизацию производства через технологичзацию процесса, построить из редакции конвейер предполагает искусственное игнорирование значения кадров как основы медиабизнеса и опору на материальные активы, роль которых в издании СМИ не является фундаментальной.
Поэтому концентрация внимания на следующих направлениях работы:
- совершенствование «упаковки» медиапродукта,
- совершенствование системы контроля работы сотрудников,
- разработка разноуровневой системы мотивации труда сотрудников,
- внедрение системы наставничества,
- внедрение форм коллективного творчества.
Службы редакционного менеджмента
В небольших редакциях и компаниях обязанности менеджера выполняет, как правило коммерческий/исполнительный директор. В крупных же коллективах существует служба экономического менеджмента. Она состоит из нескольких сотрудников под руководством генерального менеджера (коммерческого/исполнительного директора). Обычно он входит в состав редколлегии на правах заместителя главного редактора. В редакции, зарегистрированной как акционерное общество, решением важнейших экономических вопросов занимается президент или председатель совета директоров общества. Иногда же главный редактор газеты совмещает свои обязанности с обязанностями генерального менеджера. Правда, опыт показал, что в подобной ситуации это чаше всего происходит в ущерб творческой деятельности коллектива.
Работу службы менеджмента организуют на основе функционального разделения труда. Каждый из ее сотрудников отвечает за какое-либо направление менеджмента. Это приводит к их специализации.
Генеральный менеджер - осуществляет общее руководство службой, планирует и контролирует деятельность ее подразделений.
Финансовый менеджер - отвечает за разработку и реализацию финансовой политики редакции.
Менеджер по распространению – отвечает за реализацию издания (одно из главных направлений экономической деятельности редакции).
Менеджер по рекламе – (для большинства редакций и компаний важнейшим источником доходов), руководство разработкой рекламной политики и ее реализацией.
Менеджер по маркетингу (маркетолог) – проведение маркетинговых исследований рынка (успех финансовой, рекламной и тиражной политики редакции во многом зависит от результатов маркетинговых исследований различных сегментов информационного рынка).
Иногда в крупных компаниях возникает необходимость учреждения должности менеджера по персоналу, помогающего руководителям коллектива проводить кадровую политику.
Нередко каждый из этих менеджеров возглавляет соответствующую структуру/отдел.
В редакциях многих зарубежных изданий и компаниях менеджер – один из руководителей коллектива, наряду с главным редактором. Его роль столь велика, что владелец издания часто больше считается с мнением менеджера, чем редактора. В редакциях российских изданий менеджер – коммерческий или исполнительный директор согласовывает свои решения с главным редактором или редколлегией.
Требования к менеджеру
Общие:
- способность к анализу – умение быстро оценить ситуацию в которой находится редакции и безошибочно определить значение новых возможностей, открывшихся с изменением обстановки, или причины ошибок и просчетов, приведших к потерям и убыткам.
- способность принимать решения - определить средства и методы устранения недостатков или использования новых возможностей, т.е. предложить конкретные организационные мероприятия и творческие акции, обеспечивающие достижение намеченных целей.
- требование концептуальности - достаточно полное представление о редакции или компании, ее реальных возможностях, планах и перспективах, а также о концепции издания.
- оперативность действий – специфика журналистского труда - почти никогда нет большого времени для обдумывания своих решений – этого не допускают быстрые изменения ситуации, складывающейся в редакции и ее издании.
- лидерство - признание сотрудниками редакции менеджера одним из своих лидеров основывается в первую очередь на признании его опыта, умений и способностей. Авторитет менеджера – это авторитет самого знающего человека в той области, которой он занимается, от деятельности которого во многом зависят успех издания и судьба редакции.
- требовательность - должен уметь потребовать от другого сотрудника редакции выполнения принятого им решения, разумеется, предварительно объяснив ему смысл, цель и значение этого решения.
- контактность, коммуникабельность - приходится общаться с самыми разными людьми – представителями и руководителями других организаций и фирм, чиновниками государственных органов. И к каждому нужно найти свой подход, с каждым установить и затем поддерживать контакты, каждого необходимо убедить в своей правоте.
Специальные:
- должен иметь достаточно полное представление о журналистике и ее роли в обществе, о печатных/аудиовизуальных изданиях – их особенностях и качествах, процессе их подготовки и выпуска, об используемой при этом технике. Должен разбираться в структуре редакции, обязанностях ее работников, трезво оценивать возможности всего коллектива и его подразделений. И не случайно лучшими редакционными менеджерами часто становятся журналисты, имеющие опыт творческой и организационной работы. Им легче войти в обязанности, связанные с менеджментом.
