В своей деятельности менеджер опирается на три условия, три ведущих фактора – функции, полномочия, компетенции. Это три главные характеристики деятельности менеджера и разделения деятельности в системе управления. Функции характеризуют вид деятельности, которая может быть выделена и организационно оформлена, обособлена. Компетенция отражает наличие текущей информации, а также соответствующих проблеме и функциям знаний. Полномочия – это организационно закрепленное за должностным лицом, коллективом, или коллегиальным органом право на принятие решений, право которое признано и принято коллективом, исполнителями, и право, которое составляет основу управленческой деятельности менеджера. Эти факторы определяют не только возможность принятия управленческих решений, но и реальность восприятие решений персоналом. Полномочия определяют подчиненность служащих и легитимность власти менеджера. И это не только формальное право, но и возможность распоряжаться ресурсами (информационными, экономическими, людскими, материальными, ресурсами времени), доверием персонала, а иногда и харизмой менеджера. Конечно, власть реализуется не только посредством полномочий, но и наличием соответствующего этой власти механизма управления, авторитетом менеджера. Понятие «полномочия» отражают глубинные процессы функционирования системы управления и оно приложимо не только к личности и должности менеджера, но и ко многим органам коллегиального управления. Полномочия теснейшим образом связаны с обязанностью и ответственностью. Обязанность характеризует реальную полноту использования полномочия. Ведь не всегда менеджер использует полномочия, даже если их имеет. Часто говорят: «Пора бы власть употребить». Имеется в виду тот самый случай, когда не реализуются полномочия. Причиной этого могут быть нежелание идти на риск, непонимание проблемы и ее возможных последствий, тактика выжидания и пр. Ответственность – это одна из характеристик полномочий. Она должна соответствовать объему и масштабу полномочий, а также их персональному адресу. Нельзя стрелочника делать виноватым. Распределение полномочий – степень централизации менеджмента. Распределение полномочий может быть различным. Это распределение и дает нам еще одну характеристику – степень централизации менеджмента. Если менеджер или группа коллегиального управления стремится концентрировать все полномочия на высшем уровне в иерархии системы управления, то такое управление называется высокоцентрализованным. Если в распределении полномочий приоритет отдается нижним звеньям системы управления, т.е. им передается больше прав на самостоятельное принятие решений, то такое управление называется децентрализованным. И то, и другое управление в определенных условиях может быть приемлемым и эффективным. Напрасно, иногда, высокоцентрализованное управление рассматривается как отрицательный вариант построения системы управления. Все зависит от конкретных обстоятельств. Для определенного этапа, например антикризисного управления, может быть полезным и эффективным высокоцентрализованное управление. Децентрализованное управление в определенных условиях может вести к конфликтности, снижению качества управленческих решений, безответственности и пр. В другом случае наоборот, высокоцентрализованное управление ведет к развитию бюрократизма, созданию конфликтных ситуаций, ослаблению мотивационной основы менеджмента. Вот почему необходимо ясно представлять все недостатки и преимущества как высокоцентрализованного управления, так и децентрализованного управления. При этом следует иметь в виду, что эти преимущества и недостатки можно и нужно дифференцировать по критерию масштабов управления, потому что необходимость и возможность того или другого типа управления в значительной мере определяется тем в каких масштабах осуществляется управление. Но в реальной практике управления существует множество вариантов и централизованного и децентрализованного управления. Поэтому можно оценивать управление по критерию степени централизации, которая может быть различной и, что очень важно, может меняться в соответствии с изменяющимися обстоятельствами развития фирмы, целями, масштабами, качеством человеческих ресурсов. Управление может быть гибким по фактору распределения полномочий, оно может быть построено на оперативном делегировании полномочий при определенных обстоятельствах. Но и в этом случае, при любом делегировании, оно все-таки сохраняет организацию и закрепление полномочий за определенными звеньями или должностными лицами. Но управление может быть и ситуационным по критерию распределения полномочий. Это управление, которое построено на предоставлении полномочий по ситуациям и проблемам. Здесь нет жесткого закрепления полномочий, все определяет ситуация. Это управление при размытой иерархии или спорадического превращения горизонтальных связей в системе управления во временные вертикальные связи при иерархических контурах системы управления. Факторы, определяющие степень централизации менеджмента. Основными факторами, определяющими степень централизации или порядок распределения полномочий в системе управления являются: 1. Масштабы управления. Чем крупнее масштабы управления, тем сложнее осуществлять централизованное управление. Происходят перегрузка центральных звеньев системы управления информацией, недостаточная проработка конкретных обстоятельств и особенностей проблемы. 2. Гармоничность или дисгармония распределения персонала по уровню профессионализма в иерархии системы управления. 3. Использование технических средств обработки информации, наличие или отсутствие интегрированной системы информационного обеспечения. 4. Система мотивации персонала. 5. Сочетание стратегии и тактики управления. 6. Ориентация на развитие неформального управления. 7. Индивидуальные качества менеджера и стиль его работы. Эти факторы действуют в связи и могут определять как необходимость в повышении централизации, так и потребность в децентрализации. Централизация управления должна быть в зоне регулярной оценки и контроля тенденций развития управления. Она оказывает существенное влияние на гибкость, оперативность и инновационность управления, формирование корпоративной культуры, создание благоприятного социально-психологического климата. Функциональная дифференциация полномочий. В понимании централизации и децентрализации большое значение имеет функциональное содержание полномочий. Так, например, распределение инвестиций в компании может быть высокоцентрализованным, а управление технологическими процессами – децентрализовано. Как правило, когда говорят о централизации и децентрализации управления, имеют в виду общую тенденцию, обобщенную характеристику по этому признаку. Но в практике управления очень полезно рассматривать распределение полномочий и по функциональному признаку, по каждой из наиболее важных функций управления. Полномочия не существуют вне функционального содержания управления. Среди факторов, влияющих на распределение полномочий, важным является также фактор диверсификации производства и управления. Кажется очевидным, что диверсифицированное управление не может быть высокоцентрализованным. Это бы резко снизило качество всех управленческих решений. И еще один фактор – географического расположения фирмы, ее филиалов и отделений, офисов. В транснациональных компаниях, как правило, лишь минимальное количество функций реализуется централизованно, как правило, это функции экономического контроля и регулирования, инвестирования и маркетинга. Степень централизации является следствием и причиной динамики развития фирмы. Динамически развивающиеся фирмы, находят такой вариант распределения полномочий по функциям управления, которые обеспечивают им преимущества ускорения научно-технического прогресса. Государственное регулирование экономических процессов также не может не сказываться на степени централизации управления. Это внешние факторы – ограничения на сырьевые ресурсы, таможенные пошлины, использование рабочей силы. Это может ограничивать свободу в принятии решений, а ведь именно в этом и проявляется децентрализация управления. В современных условия важным фактором установления степени централизации управления является и деятельность профсоюзов, требования которых не всегда укладываются в политику фирмы относительно свободы принятия решений.
